Развитие стратегии управления персоналом

- правовые (регулирование в сфере труда  и социального обеспечения);

- экологические; 

- природно-климатические;

- научно-технические;

- культурные.

2) непосредственное  окружение:

- местный  рынок труда, его структура  и динамика;

- кадровая  политика конкурентов;

- рыночная  инфраструктура (степень удовлетворения  потребностей организации в ресурсах  и состояние рыночных структур);

- мониторинг  окружающей среды (качество внешней  среды);

- здравоохранение  (фондовооруженность, квалификация и т.п.);

- наука  и образование (уровень образования  населения, новизна научных разработок  и т.п.);

- культура (степень удовлетворения потребностей  населения в культурных и т.п.  объектах);

- торговля;

- общественное  питание;

- транспорт  и связь;

- пригородное  и сельское хозяйство;

- строительство  и жилищно-коммунальное хозяйство;

- бытовое  обеспечение.

К факторам внутренней среды относятся: принципы, методы, стиль управления; кадровый потенциал организации; структура  персонала; текучесть кадров и абсентеизм; уровень ротации персонала; структура  знаний и навыков персонала; загруженность  работников; производительность труда; меры социальной защиты; финансы организации; уровень организации производства и труда; перспективы развития техники  и технологии в организации; организационная  культура; уровень развития системы  управления персоналом и др.[12, с.217]

В результате анализа внешней и  внутренней среды с помощью метода SWOT (СВОТ) выявляются сильные и слабые стороны организации в области управления персоналом, а также возможности, которыми она располагает, и угрозы, которых следует избегать.

.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «ЗДОРОВЬЕ СЕВЕРА»

 

Внутренняя жизнь организации  состоит из большого количества различных  действий, подпроцессов и процессов. В зависимости от типа организации, ее размера и вида деятельности отдельные процессы и действия могут занимать в ней ведущее место, некоторые же, широко осуществляемые в других организациях процессы, могут либо отсутствовать, либо осуществляться в очень небольшом размере.

ООО «Здоровье Севера» работает непосредственно с более чем 100 фирм-поставщиков по всей России. Такое  количество поставщиков объясняется  тем, что компания производит специализированные поставки оптом и в розницу: лекарственного сырья, медикаментов, предметов санитарии  и гигиены и т.д. Некоторые организации  зависят от непрерывного притока  материалов, то есть здесь проявляется  зависимость от цен, сроков, ритмичности, качества и т.д. Причем зависимость  эта в последнее время возрастает с углублением разделения труда  и развитием кооперации. Фирмы  все более ориентируются на преимущественное приобретение комплектующих элементов  у партнеров, а на самих фирмах выполняются лишь определенные операции, причем это характерно как для  производственных, так и для фирм, работающих в сфере услуг. Поэтому  можно говорить о возрастании  усиления их зависимости от поставщиков  и в дальнейшем. Вместе с тем, в  отношениях между фирмами-покупателями и фирмами-поставщиками происходят изменения, базирующиеся на японской системе  субподряда, организации эффективной  системы поставок. При этом поставщикам  передаются дополнительные полномочия и ответственность, как в области  проектирования, так и области  производства продукции, что позволяет  говорить уже об управлении поставщиками.

Потребителями ООО «Здоровье Севера» являются все слои населения, т.к. компания предлагает широкий выбор фармацевтической продукции. В наше время важное значение приобретают в современных условиях и различные ассоциации потребителей, оказывающих влияние не только на спрос, но и на имидж фирм. Необходимо учитывать факторы, влияющие на поведение потребителей, на их спрос. Все многообразие внешних факторов находит отражение в потребителе и через него влияет на организацию, ее цели и стратегию. Необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. Многие организации ориентируют свои структуры на крупные группы потребителей, от которых они в наибольшей мере зависят.

Влияние на ООО «Здоровье Севера» такого фактора как конкуренция невозможно оспаривать. Руководство компании четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать, и какую цену можно запросить. Недооценка конкурентов и переоценка рынков приводят даже крупнейшие компании к значительным потерям и к кризисам. Важно понимать, что потребители – не единственный объект соперничества организаций. Последние могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными.

Анализ всего выше сказанного позволяет  сформулировать SWOT-анализ компании ООО «Здоровье Севера».

 

 

 

 

 

Таблица 3.

SWOT-анализ  компании ООО «Здоровье Севера»

Сильные стороны: Установлены стабильные связи с основными потребителями; Установлены стабильные и взаимовыгодные связи с поставщиками; Перспективность и динамичность политики, которую проводит ООО «Здоровье Севера»; Знание и опыт работы управленческой команды предприятия на региональном рынке. Наличие опытного и квалифицированного персонала.	Слабые стороны: Недостаточно точные исследования в области фармации. Нехватка оборотного капитала для повышения прибыли.
Возможности: Возможности расширения номенклатуры товаров; Возможности расширения сбытовой сети. Возможности увеличения объема продаж. Возможность выхода на новые региональные рынки. Поиск новых рыночных ниш (потребителей).	Угрозы: Экономическая нестабильность (инфляция) Появление сильных конкурентов.

 

ООО «Здоровье Севера» крепко стоит на фармацевтическом рынке данного региона. Мероприятия по управлению персоналом и фирмы в общем, проводимые руководством компании, благоприятно сказываются на внутреннем состоянии компании и оказывают положительное влияние на персонал ООО «Здоровье Севера».

Стратегическое управление персоналом организации базируется на стратегическом управлении всей организацией. Как  известно, любая стратегия разрабатывается  под определенную цель. Соответственно, разнообразие целей предполагает широкую  типологию стратегий. Однако ряд  известных классификаций стратегий, ориентирован не на цель, а на определенную деятельность компаний в сфере экономических интересов. Даже у компаний, занимающихся одним видом деятельности и действующих в одной среде, цели будут не совпадать. Это объясняется уникальностью ("неоднородностью") организаций и различием в принимаемых управленческих решениях. Признание этого факта свидетельствует о том, что изобрести раз и навсегда трафарет для стратегии невозможно ни по одному из ее признаков. Характеристика стратегий на основе комплекса признаков, возможно, справится с этой задачей для формирования стратегии управления персоналом для отдельной организации.

Для этого обратимся вновь к  предложенному определению стратегии  управления персоналом и выделим  ряд оснований, которые предлагается положить в основу классификации, а  также рассмотрим анализ существующих классификаций.

В число значимых оснований входят:

- динамика  целевых установок организации;

- уровень  принятия решений;

- характеристика  ресурсов стратегии;

- временной  период стратегии.

Данное предприятие выработало операционную стратегию. Это более  узкая стратегия для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей и отделов. Определение стратегии для фирмы  принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится  фирма. Однако существуют некоторые  общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие  рамки, в которые вписываются  стратегии. При определении стратегии  фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить; какой  бизнес продолжить; в какой бизнес перейти.

Оперативная стратегия относится  к еще более узким стратегическим инициативам и подходам при управлении ключевыми производственными единицами (предприятиями, торговыми участками, распределительными центрами) и при решении повседневных оперативных задач, имеющих стратегическое значение (рекламные кампании, приобретение материалов, управление запасами, техническое обслуживание, поставки). Оперативные стратегии, хотя они имеют еще меньший масштаб, добавляют новые детали и делают более законченными функциональные стратегии и план всего бизнеса. Ответственность за разработку оперативной стратегии обычно делегируется руководителю нижнего звена под контролем и при одобрении руководителем более высокого уровня.

Хотя оперативная стратегия  находится на самом нижнем уровне иерархии формирования стратегий, ее значение не следует приуменьшать. Например, головное предприятие, не выполнившее  свою стратегию по достижению объема производства, себестоимости и качества, может сделать невозможным достижение целей компании по продажам и прибылям и свести на нет стратегические усилия компании по созданию представления  о качестве продукции у потребителей. Никто не может верно оценить важность стратегического действия на организационном или управленческом уровне в самом начале его осуществления.

Руководители нижнего уровня являются частью команды организации, осуществляющей формирование стратегии, поскольку  многие оперативные подразделения  имеют стратегически важные оперативные  цели и должны иметь планы стратегических действий, чтобы достичь целей. Региональный руководитель должен иметь стратегию, отражающую региональную ситуацию и  соответствующие ей цели. Руководитель предприятия для достижения своих  целей должен следовать плану  предприятия, "являющемуся частью общего производственного плана  компании, и иметь дело со всеми  стратегическими проблемами, присутствующими  в этом плане. Занимающийся рекламой руководитель должен иметь стратегию  максимального охвата аудитории  и максимального роста продаж при данных затратах на рекламу.

Хотя к концу 2011 года экономическая ситуация и условия работы в ООО «Здоровье Севера» в целом улучшилась, увеличилось число возможностей и уменьшились внешние угрозы, что привело к уменьшению текучести персонала и как следствие повышение качества выполняемых работ, но в ООО «Здоровье Севера» остается вопрос о более рациональной системе управления персоналом.

 

3.1. Пути совершенствования системы  управления персоналом

 

Существующая система управления должна претерпеть изменения в некоторых  направлениях. Для этого необходимо решить некоторые вопросы:

1. Небольшая текучесть персонала.  Основная причина текучести в  ООО «Здоровье Севера» - недовольство  работников своим положением. В  частности, речь идет о неудовлетворенности  заработной платой, нерешенности  социальных проблем; отсутствии  условий для отдыха, детских учреждений  и невозможности сделать карьеру.  Таким образом, текучесть кадров  в ООО «Здоровье Севера» связана  не только с социальной и  бытовой неустроенностью, но и  со сложностями самореализации  или самоутверждения.

2.Отсутствие качественного выполнения услуг в связи с недостаточностью мотивации персонала. Повышение конкурентоспособности компании, рост производительности или качества труда, сокращение издержек невозможны при недостаточной мотивации персонала.

3. Отсутствие определенного высококвалифицированных работников (низкое качество работы). В ООО «Здоровье Севера» возможен поиск новых высококвалифицированных работников путем улучшения условий работы, путем улучшения условий работы, путем обучения за счет фирмы.

Выявленные  проблемные моменты в деятельности ООО «Здоровье Севера» актуальны на сегодняшний день, из выявленных же недостатков выделяется проблема, которая имеет большое влияние на деятельность ООО «Здоровье Севера» на рынке предоставления услуг.

Изучив систему управления персоналом в ООО «Здоровье Севера» можно  отметить, что существует необходимость  совершенствования системы управления персоналом.

Так в ходе анализа удалось выявить  следующие приоритетные направления: совершенствование процедуры адаптации  персонала; совершенствование организации  расстановки персонала; совершенствование  мотивации и стимулирования труда; введение более эффективных методов  обучения; организация аттестации персонала; организация контроля за деятельностью сотрудников; организация планирования потребности персонала и разработка методики отбора претендентов на вакантные должности; информированность сотрудников организации.