Реализация и контроль стратегии организации

Формирование стратегии  начинается с определения типа стратегического  процесса, который следует использовать для конкретной организации. Здесь рассматриваются все компоненты стратегического решения – от стратегии бизнес-юнита и конкурентной стратегии до корпоративной стратегии организации⁴.

К компонентам стратегического  решения относятся:

- конфигурация организации  и контекст, в котором она работает;

- стратегический процесс,  в который входит:

• стратегия как план;
• баланс внутренних и внешних условий;
• стратегия, определяемая внешней средой;
• построение стратегии от внутренних ресурсов;
• предпринимательский тип;
• корпоративная стратегия
• выбор типа стратегического процесса;

- варианты формирования  стратегии

- конкурентная стратегия

- реализация стратегии

- структура стратегического  решения.

Для раскрытия курсовой работы следует остановиться на более  подробном описании планирования, реализации и контроле стратегии организации.

2. Стратегические и перспективные и планы

 

Существует много различных  планов:

• Перспективные планы
• Стратегические планы и их особенности
• Целевые комплексные программы
• Бизнес-план и его разделы
• Технико-экономическое обоснование
• Краткосрочные планы
• Оперативные планы
• Производственные программы
• Календарные планы
• Маршрутные карты

Мы остановимся на перспективных и стратегических планах организации.

В зависимости от срока  действия планы подразделяются на долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные, а по преследуемым целям на стратегические, тактические и оперативные (хотя грани между ними весьма условны).

Долгосрочные и среднесрочные  планы объединяются в категорию  перспективных, разрабатываемых на период свыше одного года.

В рамках долгосрочных планов (5-10 и более лет) создается концепция развития фирмы на перспективу. Она предусматривает решение таких проблем, как определение темпов роста; выбор сфер деятельности, направлений диверсификации, новых поколений продукции и услуг, путей сохранения или улучшения позиций на рынке, максимизации прибыли; расширение экспорта, развитие НИР, увеличение потенциала (на основе технического перевооружения, реконструкции) и проч.⁵

Долгосрочные планы  обычно разрабатываются в виде набора целей, целевых комплексных программ, стратегических планов и т.п.

Задачи, обозначенные в  них преимущественно в качественных положениях, конкретизируются по срокам, ресурсам, исполнителям в среднесрочных планах (составляются от 1 года до 5 лет) в количественных показателях (в том числе финансовых).

Таким образом, среднесрочные  планы являются проекцией долгосрочных на ближайшие годы, детализируя их интервальные показатели в точечные; более агрегированные - в менее  агрегированные.

Речь идет о планах разработки и освоения новых видов продуктов, снижения издержек, слияния и поглощения, маркетинга, инвестиций, материально-технического снабжения, развития системы управления, создания или ликвидации рабочих мест; о финансовом плане; плане социального развития; плане по труду и проч.

Традиционные долгосрочные и среднесрочные планы, основывающиеся на экстраполяции существующих тенденций, исходят из принципиальной неизменности внешнего окружения организации и ориентируются на мобилизацию ее потенциала и имеющихся ресурсов.

С их помощью происходит определение шагов, которые необходимо предпринять в будущем для достижения целей организации (получения заданного объема продукции, прибыли и т. п.).

Однако усиление неопределенности хозяйственной жизни, когда точно  расписать необходимые действия даже на сравнительно близкую перспективу  оказалось затруднительно, продемонстрировало низкую эффективность традиционного  подхода.

Такая ситуация вызвана стремительными изменениями во внешней среде фирмы, в частности:

• углублением дифференциации потребностей;
• резким усилением конкуренции за ресурсы и рынки сбыта и проч.;
• интернационализацией (сегодня уже глобализацией) деловой жизни;
• широкой доступностью научно-технической и экономической информации и лавинообразным нарастанием ее объема;
• принципиально новой ролью человека в производстве и связанным с этим пробуждением его творческих возможностей и активности.

Способом частичного ослабления или преодоления их влияния и является переход к стратегическому планированию, особенностью которого является привязка не к конкретному временному горизонту, а к перспективным направлениям развития.

Сегодня стратегическое планирование выполняет следующие  главные функции:

• определяет пути формирования конкурентных преимуществ;
• поддерживает у менеджеров и персонала ориентированный на будущее образ мышления и поведения;
• обеспечивает формирование и реализацию политики в области маркетинга;
• создает предпосылки стратегического контроля;
• придает единство управленческим процессам в различных сферах деятельности организации;
• ослабляет бюрократические тенденции.

Стратегические планы отражают сегодняшние шаги фирмы, направленные на развитие ее потенциала и обеспечение условий выживания.

Основу разработки стратегических планов составляют глубокий анализ основных тенденций, угроз и возможностей, которые существуют (могут появиться) во внешнем окружении фирмы, и всесторонний прогноз их будущего изменения.

Это позволяет сформулировать перспективные цели в различных сферах деятельности, таких, как инновации, диверсификация, расширение существующие и захват новых рынков, направление и способы конкурентной борьбы; оценить возможные последствия реализации или, наоборот, отказаться от реализации те: или иных стратегий.

Основными методами создания стратегических планов (обычно от будущего к настоящему) являются построение «дерева» целей, разработка альтернативных сценариев и ситуационных моделей; экспортные и матричные оценки вариантов  хозяйственного поведения и др.

В процессе составления  таких планов: формируются основные стратегии (прежде всего маркетинг); определяются производимые продукты, услуги, рынки сбыта их и сегменты, поставщики, потребители и принципы поведения по отношению к ним; распределяются необходимые ресурсы; детально планируется программа маркетинга.

Стандартный стратегический план включает следующие элементы:

• предположение о будущих тенденциях развития, характере конкуренции, изменениях внешней среды;
• описание сильных и слабых сторон самой фирмы;
• формулировку миссии, важнейших целей, общей стратегии;
• план действий по созданию конкурентных преимуществ;
• функциональные стратегии и стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств для таких сфер, как производство, НИОКР, маркетинг, сбыт, финансы, кадры;
• определение ресурсов, необходимых для реализации стратегий и планов, их источников и способов привлечения;
• оценку вероятности стратегического успеха, график основных мероприятий.

Поскольку стратегические планы обеспечивают рассмотрение взаимосвязанных проблем, последствия которых сказываются в течение длительного времени, к их составлению относятся с особой тщательностью. При этом исходят из того, что будущее далеко не всегда лучше прошлого, т.е. из противоположного традиционному планированию постулата.

В настоящее время  на Западе в рамках стратегического  планирования составляется несколько  основных видов планов⁶:

1. суммативный (главный стратегический) план. Содержит перечень основных целей фирмы, направлений будущей деятельности, рынков сбыта; оценку желательных темпов роста, уровня прибыльности и проч.;
2. функциональные планы (разрабатываемые на его основе). Отражают развитие отдельных перспективных направлений деятельности организации, что позволят оптимизировать на перспективу материальные, финансовые и трудовые ресурсы;
3. экономические планы крупных подразделений (конкретизируют суммативный план в показателях прибыли, рентабельности, объема инвестиций, доли рынка и т. п.).

В то же время стратегические планы во многом формальны, негибки, оторваны от жизни, не учитывают риск. Поэтому они рассматриваются скорее как способ выражения философии организации, а не как основа для реальных действий.

Считается, что переход  к стратегическим планам неизбежен, если фирма хочет выжить в нестабильных условиях. Но он должен быть постепенным, не разрушать традиционную систему планирования.

Глава 2 Реализация и контроль стратегии организации

2.1 Реализация стратегии организации

 

Стратегия хороша только тогда, когда она правильно и  эффективно реализуется. Как бы хорошо компания не спланировала свои стратегии, она не сможет работать с высокими показателями, если они не реализуются  должным образом⁷.

Поскольку все больше и больше организаций используют метод работы в командах, важной частью реализации стратегии становится способность создавать эффективные группы и управлять ими.

Реализация стратегии  развития компании и стратегии достижения целей может осуществляться по трем основным направлениям: за счет органического роста на основе собственных ресурсов, за счет слияния с другой компанией или ее поглощения; на основе различных форм стратегических альянсов. В зависимости от ситуации организации используют тот или другой способ или их комбинацию. В целом начало двадцатого века было временем органического развития, конец двадцатого - время слияний и поглощений, двадцать первый век будет, очевидно, временем альянсов⁸.

Органическое  развитие на основе собственных ресурсов. Развитие за счет внутренних ресурсов является наиболее характерным для большинства организаций, и для этого имеются серьезные аргументы.

Хотя общие издержки на развитие новой области деятельности за счет внутренних ресурсов могут  быть выше, чем при поглощении другой компании, потребность в необходимых финансовых ресурсах может быть растянута во времени.

Часто выбор обусловлен тем, что у компании просто нет  другого пути для развития. Слияния, поглощения и различные варианты альянсов могут встретить трудности, связанные с поиском партнера, желающего участвовать в подобном процессе и к тому же обладающего внутрифирменной культурой, позволяющей надеяться на успешную реализацию проекта.

Слияния и  поглощения. Слияния и поглощения позволяют существенно быстрее, по сравнению с внутренним развитием, реализовать выбранное направление стратегического развития и конкурентную стратегию, а в некоторых случаях это единственно возможный вариант на пути достижения поставленных целей.

Важным мотивом является приобретение дополнительных компетенций и расширение продуктового ряда.

Другой мотив слияний  и поглощения - необходимость объединения  ресурсов в ответ на требования отраслевой конкуренции.

Слияния и поглощения могут быть направлены на поиск синергетического эффекта.

Многие компании используют поглощения с целью роста, часто в силу того, что основной бизнес не растет в достаточной степени, а СЕО стоит перед необходимостью реинвестирования средств, полученных от текущих операций.

Стратегические  альянсы. Стратегические альянсы представляют собой создание сети, соединяющей некоторое число организаций таким образом, что это помогает им умножить совместные усилия для роста бизнеса. Они включают в себя формальные и неформальные соглашения между компаниями, обязывающие их работать вместе в определенной области и разделять риски и прибыли. Стратегический альянс можно определить как соглашение между двумя или более компаниями о координации деятельности в долгосрочной или краткосрочной перспективе для достижения общих целей. Это соглашение может предполагать как вертикальную, так и горизонтальную интеграцию и далеко не всегда имеет в виду наличие общей собственности.

Следует различать стратегические и тактические альянсы. Создание стратегических альянсов преследует цель упрочить стратегическую позицию компании. Тактические альянсы нацелены на решение сиюминутных проблем и отражают текущие обстоятельства, а не целенаправленное формирование стратегии компании⁹.