Реализация принципов стратегического управления кадрами в организации

Менеджер по персоналу должен знать:

- нормативные правовые акты, регламентирующие деятельность предприятия, учреждения, организации по управлению персоналом, трудовое законодательство КР;

- основы рыночной экономики, предпринимательства и ведения бизнеса, конъюнктуру рынка рабочей силы и образовательных услуг, порядок ценообразования и налогообложения, основы маркетинга;

- современные концепции управления персоналом основы трудовой мотивации и системы оценки персонала;

- формы и методы обучения и повышения квалификации кадров, порядок разработки трудовых договоров (контрактов);

- методы и организацию менеджмента, основы технологии производства и перспективы развития предприятия, учреждения, организации, структуру управления и их кадровый состав;

- основы общей и социальной психологии, социологии и психологии труда;

- передовой отечественный и зарубежный опыт в области управления персоналом;

- методы обработки информации с применением современных технических средств, коммуникаций и связи, вычислительной техники;

- правила и нормы охраны труда и пожарной безопасности.

Эффективность введения должности менеджера по персоналу на ООО «LEND» будет также выражаться и в удовлетворенности коллективом своей работой, снижении текучести кадров и простоев оборудования, повышении не только производительности, но и качества производимой продукции, что отразится на её сбыте. Вместе с тем, благодаря работе менеджера по персоналу руководство ООО «LEND» сможет своевременно принимать решения по стимулированию персонала, улучшению условий работы, разрешению конфликтных ситуаций. Все это позволит многократно увеличить прибыль предприятия.

Таким образом, в целом организация управления персоналом на ООО «LEND» соответствует требованиям рынка, однако, тем не менее, надо обеспечить четкое взаимодействие между подразделениями, продолжать и дальше увеличивать штат сотрудников, в частности, взять на работу менеджера по персоналу.

 

3.2. Повышение эффективности  использования методов управления персоналом на предприятии

 

Одним из важнейших мероприятий, связанных с совершенствованием организации подготовки и повышения квалификации кадров в ООО «LEND» является стимулирование работы в этой области, которая должна идти по следующим направлениям:

1) поиск наиболее эффективных  форм материального стимулирования  преподавателей, инструкторов и  обучающихся;

2) осуществление всех форм морального поощрения.

Совершенствование материального и морального стимулирования преподавателей, инструкторов и обучающихся должно способствовать увеличению фонда на премирование. При этом должны быть разработаны предложения по стимулированию подготовки кадров:

- внедрить комплексный подход к стимулированию работы по подготовке и повышению квалификации рабочих кадров;

- улучшение использования фонда поощрения рабочих кадров. Необходимо создать единую систему стимулирования работников. С этим связаны и вопросы расходования фонда материального поощрения на подготовку и повышение квалификации кадров.

Необходимо помнить также, что:

- 20 % работников всегда обеспечивают 80 % продаж;

- система вознаграждения работников ООО «LEND» должна включать шкалу возрастающих выплат по достижении больших объемов продаж , в случаях зарабатывания кем-либо из агентов больших денег, не следует менять шкалу. Шкала должна быть реальной, а её показатели должны быть достижимы каждым из менеджеров. Практика изменения к худшему хорошо знакома белорусским работникам и доверие к ООО «LEND» может быть потеряно;

- лучшие менеджеры должны получить долю в прибылях, чтобы чувствовать личную ответственность за работу и приобрести образ мышления совладельца ООО «LEND»;

- не следует повышать в должности лучших менеджеров, ибо: хороший менеджер – это состояние души, и смена деятельности сделает его ненужным балластом для фирмы и невротиком, постоянно испытывающим чувство глубокого морального неудовлетворения.

Изучение практической деятельности ООО «LEND» позволяет выделить общие характеристики эффективной системы стимулирования труда и участия в прибылях:

- непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника;

- заранее согласованные принципы, вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;

- отсутствие «потолка» для премий, основанных на участии в прибылях;

- соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успехе фирмы и разумным жизненным расходам;

- ограничение базовых окладов для руководителей высшего уровня;

- принцип материального стимулирования распространяется на всех работников фирм и носит постоянный характер;

- жесткая схема начисления премий, включающая только три категории оценок результатов работы для каждого работника (хорошо, удовлетворительно, плохо), рейтинг работы;

- каждая премия вручается непосредственным начальником и сопровождается беседой и поздравлениями; с работниками, не получившими премии, беседа по поводу основания для лишения премии проводится обязательно и наедине;

- не должно быть никаких выплат, независящих от результатов работы; лучше не премировать вообще никого;

- плохие работники не могут быть премированы ни в каком случае и ни каким образом;

- никогда нельзя наказывать материально работников, которые допустили ошибки по вине руководства, даже в дни кризисов. Если работник выполняет работу на своем участке отлично, он должен быть поощрен;

- в фирме не должно быть никаких секретных или излишних накладных расходов, отрицательно влияющих на премиальную систему.

Помимо премиальной системы должна существовать система регулярного пересмотра зарплат в два этапа: на первом - зарплаты пересматривает коллектив, на втором - руководитель. При желании последнего и с согласия коллектива этапы можно поменять местами. Важно помнить, что оплата труда руководителя не должна быть выше более чем в 2 раза оплаты труда ведущих специалистов, так как объем управленческой работы не настолько велик, чтобы его выражала столь большая денежная сумма.

Оплату труда руководителей, специалистов, рабочих в условиях рыночной экономики целесообразно строить на следующих принципах.

Во-первых, основным критерием дифференциации заработной платы должен быть конечный результат труда. Повышение заработной платы следует производить лишь по мере роста конечных результатов труда коллектива.

Во-вторых, необходимо обеспечивать опережающий рост производительности труда по сравнению с ростом заработной платы, так как это является непременным условием нормального развития производства, производительных сил. Одной из главных задач экономического регулирования в Японии является контроль за индексом стоимости заработной платы.

В-третьих, целесообразно сочетать индивидуальную и коллективную заинтересованность в результатах труда.

В-четвертых, механизм оплаты труда должен стимулировать повышение квалификации работников, учитывать условия труда.

В-пятых, системы оплаты труда должны быть простыми, 
понятными всем работникам. 

При работе с персоналом также всегда следует помнить следующее: никогда не надо экономить на зарплате хорошим работникам; одной преданности организации недостаточно для продолжительной работы в ней; низшие потребности также обязательно должны быть удовлетворены, особенно когда они связаны с такими высшими потребностями, как потребность в уважении и признании, которая в наше время базируется на размере оклада.

В ООО «LEND» также должна быть гибкая система отпусков для всего персонала, а не только для руководителя. При добросовестном и преданном отношении к работе и фирме никто не позволит себе задерживаться надолго. Обязательно надо делать исключения для отпусков по уважительным причинам.  

Вместе с тем предлагаю также обеспечить: сотрудничество молодых специалистов и специалистов со стажем; рост числа работников с высшим профильным образованием; внедрения в процедуру приема на работу тестирования и аттестации.

 

ГЛАВА 4. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ УПРАВЛЕНИЯ (СТРАТЕГИИ)

Оценка и контроль реализации стратегии - обеспечивает устойчивую обратную связь между реализацией стратегии и целями организации. Стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы.

Стратегическому менеджменту присущ также свой алгоритм: что надо делать (концептуальный аспект, формирование генеральной цели); как делать (технологический аспект); с использованием каких средств (ресурсный аспект); в какие сроки и какой последовательности (временной аспект); кто будет делать (кадровый аспект); какой должны быть организационная структура управления (организационно-управленческий аспект).

В последние годы значительно изменилась парадигма разработки стратегии фирмы. Если раньше считалось, что стратегия должна быть известна лишь узкому кругу высших руководителей и не должна предаваться гласности, то в наши дни отдается предпочтение открыто сформулированной. Стратегия должна быть делом не только руководства фирмы, но и всех ее рядовых сотрудников.

Как видно из схемы, процесс разработки стратегии является итера-тивным (циклическим). Так, определение и отбор стратегии может происходить на этапе анализа внешней среды, а оценка стратегии потребует дополнительного внешнего анализа. Кроме того, изменение стратегии приводит к необходимости мониторинга и ежегодной корректировки стратегических решений и планов.

Для достижения высоких показателей деятельности организации очень важны операционная эффективность и стратегическая. Необходимо уметь различать эти понятия, так как реализуются они разными путями.

Операционная эффективность заключается в выполнении сходных видов деятельности лучше, чем это делают конкуренты. В настоящее время организациям становится все тяжелее удерживать лидирующие позиции на рынке. Для достижения наивысшей прибыльности необходимо постоянно улучшать операционную эффективность, но этого недостаточно.

Стратегическое позиционирование – осуществление отличных от конкурентов видов деятельности или выполнение похожей деятельности, но другими способами. Чтобы исключить неэффективность деятельности и достичь наилучших результатов, менеджеры предпринимают действия, связанные с улучшением операционной эффективности посред­ством применения программ управления качеством, сравнения производительности с глав­ными конкурентами и т. д. Для повышения уровня производительности менеджерам пред­приятий и организаций следует постоянно совершенствовать свою деятельность: применять новейшие современные технологии и подходы к менеджменту и тем самым развивать форму обучающейся организации.

Выделяют следующие ключевые характеристики потенциально эффективной стратегии:

-ментальная правильность  выбираемой (разрабатываемой) стратегии. К ней относятся знание и понимание полюсов эффективной стратегии;

-ситуационность. С точки  зрения ситуационного подхода  эффективная стратегия всегда  интегрирует характерные особенности  именно данной конкретной ситуации  в ключевые факторы будущего  стратегического успеха данной конкретной организации;

-уникальность стратегии. Чтобы достичь успеха в своем  бизнесе, в стратегию орга­низации  должны быть заложены некоторые  сильные содержательные моменты, которые сделают ее отличной  от основных конкурентов;

-будущая неопределенность как стратегическая возможность. Все быстрее и более непредсказуемо меняется внешняя среда организации. При этом каждое изменение несет в себе как угрозы, так и новые дополнительные возможности для достижения будущих успехов;

-гибкая адекватность. Организации для реализации возможностей, предоставляемых внешней средой, необходимо, чтобы ее собственные стратегические изменения были адекватны изменениям внешним.

Одной из функций достижения успеха организации является бенчмаркинг. Термин «бенчмаркинг» является англоязычным и не имеет однозначного перевода на русский язык. Он произошел от слова benchmark, которое означает отметку на фиксированном объекте, например, отметку на столбе, указывающую высоту над уровнем моря. В наиболее общем смысле benchmark – это нечто, обладающее определенным количеством, качеством и способностью быть использованным как стандарт или эталон при сравнении с другими предметами.

Бенчмаркинг представляет собой систематическую деятельность, направленную на поиск, оценку и обучение на лучших примерах, независимо от размера организации, сферы бизнеса и географического положения.

Цель бенчмаркинга заключается в том, чтобы на основе исследования надежно установить вероятность успеха предпринимательства. Использование бенчмаркинга широко распространено в логистике, маркетинге, управлении персоналом, финансовом менеджменте, т. е. применительно к предприятию бенчмаркинг охватывает практически все сферы и направления его деятельности. В этом смысле бенчмаркинг остается искусством обнаружения того, что другие делают лучше нас.

Эффективная система оценки стратегии требует наличия четырех основных элементов:

-мотивация для оценки. Прежде чем оценка сможет быть  произведена, у топменеджера должно  возникнуть желание оценить показатели  или стратегию, которую он хочет реализовать. Такое стремление обусловлено осознанием того, что он должен достичь соответствия между организацией и предложенной стратегией. Есть и другой потенциальный мотивирующий фактор: если топ-менеджер надеется получить вознаграждение в зависимости от соответствия показателей поставленным задачам;