Реализация проектируемых стратегий организации

 

 

   Теперь ниже рассмотрим более подробно все составляющие:

   P: нефтегазовая отрасль является чрезвычайно важной для развития экономики страны и мира, и зачастую доля государства в капитале компаний данной отрасли бывает зафиксирована на достаточно высоком уровне (к примеру, для ОАО «Лукойл» доля государства составляет около 75 %), что позволяет государству оказывать существенное влияние на развитие отрасли. Ввиду активного государственного вмешательства можно говорить о  некоторой стабильности развития отрасли. Даже в случае изменения законодательства или всевозможных видов регулирований, предприятиям, действующим в данной отрасли, мало что угрожает, так как особой сложности в приспособлении к возникающим изменениям возникнуть не должно.

   E: экономическая ситуация в отдельных странах и в мире может оказывать значительное влияние на развитие нефтегазовой отрасли. Периодически возникающие кризисы могут приводить к возникновению новых рисков, которые могут угрожать способности выживания для ряда нефтегазовых компаний. Ввиду того, что экономика развивается циклически, можно предположить, что в ближайшие несколько лет глобальных кризисов не намечается (последний был в 2008 году). Из этого можно делать вывод  о том, что в ближайшее время ситуация в отрасли может только улучшаться, либо оставаться в стабильном состоянии. Но даже период кризиса не всегда пагубно сказывается на состоянии дел в организации: «кризис заставил компанию самым тщательным образом проанализировать имеющиеся проблемы, оценить риски, выявить слабые места и всерьез заняться их ликвидацией. И очень многое получилось».

   S: как правило, крупные нефтегазовые компании в полной мере осознают значимость человеческого капитала. Ценность человеческой жизни — главный приоритет при взаимодействии компаний с работниками, поэтому охране труда, промышленной безопасности, сохранению здоровья персонала компании уделяют первостепенное внимание. В области защиты окружающей среды предприятия руководствуются действующими законодательными нормами. В дальнейшем компании отрасли, в том числе и ОАО «Лукойл», будут совершенствовать свою социальную политику, способствовать социально-экономическому развитию регионов, а также уделять внимание созданию оптимальных условий труда.

   T: нефтегазовая отрасль отличается высокой степенью наукоемкости, и чем скорее будут разрабатываться и вводиться в использование разнообразные технологические новшества, тем лучше и скорее будет развиваться сама отрасль. В настоящее время разработки протекают с умеренными темпами, развитие не останавливается, периодически появляются новые технологии, что является своего рода гарантией стабильного развития отрасли.

   Также, для анализа  внешней среды изучим конкурентные  преимущества организации (таблица 3).

 

 

 

 

Таблица 3 - Конкурентные преимущества организации

 

Запросы потребителей	Что может предложить конкурент	Что может предложить наша организация
Качество продукта	Качественные    нефтепродукты, согласно ГОСТу   в большом ассортименте	Качественные    нефтепродукты, согласно ГОСТу   в большом ассортименте
Исключительность продукта	Производиться забор нефти в РБ	Производиться забор Западно-Сибирской нефти
Уровень цен	оптимальные	от низких до высоких
Ассортимент	Не    оптимизирован    по спросу	Широкий
Формы обслуживания	по запросу	самообслуживание
Местонахождение (близость /доступность)	Удовлетворительное	Удовлетворительное
Полнота информации	Реклама    в         газетах, радио, рекламные буклеты	Реклама    в         газетах, радио, рекламные буклеты
Своевременность поставок	присутствует	присутствует
Помощь в использовании продукта	проведение акций, рекламных кампаний	проведение акций, рекламных кампаний
Продукт в комплексе	присутствует	присутствует
Вежливое обращение	присутствует	присутствует

 

   Предприятие занимает на рынке хорошее положение по сравнению с конкурентом.

   Данный анализ показывает оценку предприятия и его конкурента – ОАО Русснефть. По данным таблицы 3 видно, что предприятие «Лукойл» имеет огромное преимущество перед своим конкурентом. Для роста большей конкурентоспособности необходимо эффективно поддерживать производственную и сбытовую стратегию предприятия.

1.3. Анализ внутренней среды организации

   Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления.

   Организационная структура компании и ее управления не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями. Организационные структуры управления промышленными организациями отличаются большим разнообразием и определяются многими факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности организации; производственный профиль организации; характер выпускаемой продукции; сфера деятельности организации.

   Как и любая, организационно - управленческая структура, ОАО «Лукойл» имеет три уровня управления: высший, средний и оперативный. На высшем уровне управления принимаются наиболее общие решения по управлению предприятием и осуществляются функции стратегического планирования, общего контроля и связи с внешними структурами. На среднем уровне решения высшего уровня детализируются, преобразуются в конкретные планы, осуществляется выполнение функций текущего планирования, связи между высшим и низшим уровнями управления, контроля, управления производством и потоками ресурсов. Результатом деятельности работников оперативного уровня является выполнение производственной программы, происходит реализация функций управления основным и вспомогательным производством, оперативного управления и местного контроля.

   Во главе компании стоит генеральный директор. Он решает самостоятельно все вопросы деятельности компании. Также он распоряжается в пределах предоставленного ему права имуществом, заключает договора. Издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками компании. Директор несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность комбината, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества компании.

   В подчинении директора находятся заместитель директора по экономике и финансам; заместитель директора по коммерческим вопросам; заместитель директора по персоналу и общим вопросам; главный бухгалтер; главный инженер.

   Заместитель директора по экономике и финансам – осуществляет организацию и совершенствование экономической деятельности компании, направленной на повышение производительности труда, эффективности и рентабельности производства и качества выпускаемой продукции, снижение ее себестоимости, обеспечение правильных соотношений темпов роста производительности труда и заработной платы, достижение наибольших результатов при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Проводит работу по совершенствованию планирования экономических показателей деятельности компании, достижению высокого уровня их обоснованности, по созданию и улучшению нормативной базы планирования.

   Заместитель директора по персоналу и общим вопросам возглавляет работу по обеспечению предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с уровнем и профилем полученной ими подготовки и деловых качеств. Принимает трудящихся по вопросам найма, увольнения, перевода, контролирует расстановку и правильность использования работников в подразделениях компании. Обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов и молодых рабочих в соответствии полученной в учебном заведении профессией и специальностью.

   Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности компании и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует отчет поступающих денежных средств, учет издержек производства и обращения, выполнения работ, а также финансовых, расчетных и кредитных операций.

   Также, в подчинении директора стоит главный инженер. Он определяет техническую политику. Обеспечивает постоянное повышение уровня технической подготовки производства, его эффективности и сокращение материальных, финансовых и трудовых затрат на производство продукции, работ, высокое их качество. Обеспечивает эффективность проектных решений, своевременную и качественную подготовку производства, техническую эксплуатацию, ремонт и модернизацию оборудования, достижения высокого уровня качества продукции в процессе ее разработки и производства.

   Таким образом, можно сделать вывод, что высшее руководство компании ОАО «Лукойл» имеет линейную структуру управления. Это проявляется в непосредственном подчинении по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим.

   Необходимо отметить, что линейная структура имеет ряд достоинств:

• четкие системы взаимосвязи между руководителями и подчиненными;
• быстрота реакции в ответ на прямые указания;
• личная ответственность руководителя за конечные результаты предприятия и др.

   Однако существуют и недостатки, такие как высокие требования к руководителю и перегрузка менеджеров.

   В компании хорошо поставлена практика делегирования полномочий, входящих в непосредственную компетенцию определённого подразделения. Генеральный директор компании сосредоточил всю основную власть в своих руках, при этом он не старается выполнить все поставленные задачи в одиночку, а делегирует часть своих полномочий прямым заместителям. Таким образом, директор управляет своими прямыми заместителями, имея при этом представления о действиях подчиненных.

   Благодаря такому чёткому распределению труда между всеми звеньями, рассматриваемая компания неплохо зарекомендовала себя на внешнем и внутреннем рынках.

   Деятельность каждого  предприятия заключается в детально и последовательном рассмотрении содержательных факторов, несущих неопределённости и завершается формирование причин основных рисков и мер по их снижению.

   Одной из методик анализа  сильных и слабых сторон предприятия, его внешние благоприятные возможности и  угрозы является SWOT-анализ.

   На первом этапе SWOT-анализ перечисляет сильные, слабые угрозы и благоприятные возможности. Таким образом, формируется 4 списка, которые удобно расположить в виде матрицы, она представлена в таблице. Матрица SWOT-анализа ОАО «Лукойл».

                                                

 

 

 

 

  Таблица 4 - SWOT-анализ ОАО «Лукойл».

Сильные стороны	Слабые стороны
Качество продукции Высокий уровень запасов  Наращивание объемов  нефтедобычи Наличие необходимой  инфраструктуры Сбалансированность   Активная модернизация производства и использование инновационных технологий  Наращивание объемов  производственных мощностей и объемов  производства	Отсутствие компании на рынке центральной и западной Европы Загрязнение окружающей среды Сильные конкуренты Плохо развитая система  АЗС в некоторых регионах РФ Рост цен на нефтепродукты  светлых фракций. Производство нефтепродуктов светлых фракций, неудовлетворяющих  мировым стандартам качества Перегрузка производственных мощностей компании
Возможности	Угрозы
Увеличение доли рынка Уверенный выход на зарубежный рынок Захват лидирующих позиций Рост спроса на сырую  нефть  Снижение себестоимости  производимой продукции	Конкурентные компании проводят политику модернизации собственных производств Выход конкурентных компаний на новые рынки сбыта, в т.ч  зарубежные Заинтересованность потребителя  в низких ценах на нефтепродукты  Жесткая конкуренция Возможность предпочтения потребителями конкурентной продукции