Реализация проектируемых стратегий организации

 

Из таблицы 4 видно, что ОАО «Лукойл» имеет, как и сильные, так и слабые стороны. Мы видим, что организация имеет возможность выйти на зарубежный рынок. Именно об этой задаче будет говориться в последующих главах.

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Формирование портфеля стратегий организации

 

2.1 Установление  миссии и целей организации

   Разработка  миссии является начальной точкой любого совершенствования системы управления, так как определение миссии необходимо для того, чтобы выявить, в чем  заключается основная задача предприятия  и любую деятельность предприятия подчинить ее решению.

   Формирование  миссии позволяет определить, для  чего существует конкретная организация, причем данное определение не изменяется обычно на протяжении всего цикла  жизнедеятельности организации.

   «Лукойл»  является крупнейшей нефтеперерабатывающей компанией России, который использует один из самых ценных энергетических ресурсов мира. Таким образом, на данную компанию возложена огромная ответственность по эффективному использованию, распределению и реализации нефтепродукции. Для достижения этой эффективности, «Лукойл» должен иметь четко сформулированную миссию, обозначить конкретные цели и задачи и стремиться создавать эффективное управление на всех структурных уровнях.

Миссия  ОАО «Лукойл»:

• создано, чтобы энергию природных ресурсов обратить во благо человека
• способствовать  в регионах деятельности компании долгосрочному  экономическому росту, социальной стабильности,
• содействовать процветанию и  прогрессу, обеспечивать сохранение благоприятной  окружающей среды и рациональное использование природных ресурсов
• обеспечить  стабильный и долгосрочный рост бизнеса, трансформировать «Лукойл» в лидирующую мировую энергетическую компанию. Быть надежным поставщиком углеводородных ресурсов на глобальном рынке энергопотребления.

   Цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.

   Стратегической  целью ОАО «Лукойл» является создание нефтегазовой компании – мирового лидера, обеспечение надежных поставок нефтепродуктов, а также других видов  топлива и сырья на мировой  и внутренний рынки, долгосрочный рост стоимости компании. Стратегия компании строится на следующих принципах:

• повышение эффективности основной деятельности;
• диверсификация  и расширение деятельности (новые  рынки, транспортные маршруты, продукты), в том числе за счет высокоэффективных  проектов, обеспечивающих создание продуктов с высокой добавленной стоимостью;
• соблюдение  интересов всех акционеров ОАО «Лукойл»;
• совершенствование корпоративного управления, повышение  прозрачности финансово-хозяйственной  деятельности;
• увеличение  уровня экономической эффективности.
• повышение уровня конкурентоспособности.

 

2.2. Подбор стратегий организации

Исходя из проведенного маркетингового анализа можно отметить, что предприятие ОАО «Лукойл» хорошо развито в России. Перед руководством предприятия встает задача в завоевании зарубежного рынка.

Ставим следующие задачи:

1.Освоение перспективных  рынков по поставкам нефтепродуктов  в зарубежье.

2. Повышение конкурентоспособности  за счет качества предлагаемых  нефтепродуктов, своевременности и  обеспечение в необходимых объемах  нефтепродуктами  зарубежный рынок.

Создаваемый проект будет заниматься производством и отпуском нефтепродуктов конечным потребителям. Нефтепродукты будут закупаться на отечественных нефтеперерабатывающих заводах, продукция которых  надежна и соответствует международным  стандартам, и отпускаться через управление ОАО «Лукойл».

Стратегия производства направлена на отпуск  нефтепродуктов в соответствии  с динамикой спроса на отдельные их виды. А именно, бензины всех марок, масла и тосол. Доставка нефтепродуктов планируется водным, трубопроводным, автотранспортным видами транспорта до предполагаемых районов, где будет осуществляться реализация.

Целесообразно составить таблицу, в которой содержится оценка решающих факторов, учитываемых при выборе стратегий: внешние и внутренние условия и ограничения, наличие ресурсов, риск.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Реализация проектируемых стратегий организации

 

3.1. Стратегические изменения в организации

   Цель организационных  изменений состоит в лучшем осуществлении  организационной стратегии.

   Проведение изменений  в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления  выбранной стратегии.

   Как говорилось выше, необходимо протолкнуть ОАО «Лукойл» на зарубежный рынок.

   Сделать это можно путем умеренных преобразований (осуществляются тогда, когда организация выходит с продуктом на рынок и пытается получить для него покупателей). В этом случае изменения затрагивают производственный процесс, а также маркетинг, особенно в той его части, которая связана с привлечением внимания к новому продукту.

   Путем обычных изменений проведем преобразования в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения несущественны, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом.

   Важные аспекты, связанные  с проведением изменений:

• изменения должны подкрепляться ясным видением стоящей перед организацией цели, иначе существует риск непоследовательных, случайных, нескорректированных действий, когда никто реально не понимает, зачем нужны изменения;

• нельзя вести наступление на нескольких фронтах: из-за этого ресурсы управления непомерно истощаются. Лучше предпринимать отдельные действия, которые позволят начать движение в нужном направлении. Следует помнить, что для начала даже самого долгого путешествия необходимо сперва сделать первый шаг;

• обязанность предпринять то или иное действие должна лежать на определенном человеке. Главное, что есть в организациях, это люди, поэтому необходимо убедиться, что они знают, что несут ответственность за осуществление определенной части стратегии;

• намерения должны подкрепляться ощутимыми, видимыми действиями менеджмента. Не следует недооценивать значение символических событий и изменений;

• надо привлекать людей к выработке конкретных шагов для осуществления изменений. Чем больше людей осознают, что принимают участие в выработке стратегии достижения поставленной цели, тем в большей степени эти люди будут готовы пройти через связанные с этим изменения;

• следует убедиться, что системы оценки и контроля поддерживают новую стратегию.

   Традиционно стратегическое изменение представлялось как частое, иногда однократное, крупномасштабное. Однако в последнее время стратегическое развитие организации рассматривается  в большей степени как непрерывный процесс, в котором  одно стратегическое изменение создает  необходимость других изменений.

   Некоторые специалисты считают, что «стратегическое изменение  —это постоянный или ступенчатый  процесс перевода организации на новую ступень с использованием существующих идей и концепций». Но, если правильно воспользоваться планом изменений, ОАО «Лукойл» сможет выйти на зарубежный рынок.

3.2. Предложения по повышению эффективности организации

   Итак, для повышения эффективности организации я предлагаю:

1)   Руководству предприятия организовывать зарубежные групповые практики, для вновь поступивших работников, чтобы произошла их адаптация в предприятии.

4)   От квалификации работников, их профессиональной подготовки значительно зависит эффективность производства. Руководству компании необходимо большое внимание уделять подбору кадров, подготовке высококвалифицированных специалистов;

5)   Проводить за рубежом тренинги с другими нефтегазовыми организациями, чтобы сотрудники четко понимали основные задачи деятельности других компаний и знали к чему необходимо стремиться;

6)   Хотелось бы также предложить компании предоставлять жилье за счет предприятия сотрудникам с большим трудовым стажем;

8)   Руководству необходимо уделять большое внимание социально - психологическим методам управления персоналом. Для выполнения этого метода руководство должно минимизировать количество конфликтов в компании, применять индивидуальный подход к каждому сотруднику, исходя из потребностей и личных качеств сотрудника. В дальнейшем это приведет к складыванию определенной корпоративной внутренней культуры, в которой сотрудники будут чувствовать себя уверенно, что, несомненно, приведет к повышению эффективности деятельности сотрудников.

   Таким образом, все эти методы приведут хотя бы к решению первичных проблем управления персоналом, что приведет в дальнейшем к устранению вторичных проблем.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

   Целью курсовой работы являлась разработка производственной стратегии на примере  ОАО «Нефтяная компания «Лукойл».

В рамках достижения цели был  проведено изучение теоретических  основ миссий и целей организации, истории организации, а также осуществлен  анализ компании ОАО «Лукойл»: ее деятельности, организационной структуры управления, PEST и SWOT анализы.

По итогам работы можно  сказать, что организация  мотивации на предприятии - одна из наиболее важных задач службы управления персоналом. Систему мотивации в  организации необходимо сформировать так, чтобы предоставлять ее членам максимально широкий и гибкий выбор мотивирующих средств.

Проведенный в работе анализ ОАО «Нефтяная компания «Лукойл» показал, что компания является одной  из крупнейших международных вертикально  интегрированных нефтегазовых компаний. Обладая высоким техническим  потенциалом, имея большой запас  ресурсов, привлекая высококвалифицированных  сотрудников, ОАО «Лукойл» ведет  успешную деятельность.

В целом можно сделать  вывод, что внедрение предложенных мероприятий в сочетании с  действующей системой мотивации  в ОАО «Нефтяная компания «Лукойл» позволит повысить  заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность  всей системы  управления организацией.

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

 

1. Коленсо М. Стратегия кайзен для успешных организационных перемен: Пер. с англ. — М.: ИНФРА-М, 2010. 
2. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Гардарики, 2009. 
3. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: Пер. с англ./Под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. — М.: Банки и биржи, Юнити, 2007. 
4. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. — М.: Инфра-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2008. 
5. Горемыкин В.А. Планирование на предприятии: Учебник изд. Высшее образование 2007
6. «Нефть России»  Информационно-аналитический портал www.oilru.com
7. Оффициальный сайт  Нефтяной Компании «ЛУКОЙЛ» www.lukoil.ru
8. Салимжанов И. К. Цены и ценообразование. – М.: ТК Велби, издательство ПРОСПЕКТ, 2009 – 360 с.
9. Тарасевич В.  М. Ценовая политика предприятия.  – Спб.: ПИТЕР, 2009 – 288 с.
10. www.wikipedia.org
11. Герасимов Б.Н. и др. Менеджмент персонала: Учебное пособие. – Ростов н/Д., 2008.
12. Кравченко А.И. История менеджмента: Учебное пособие для вузов.- 5-е изд. - М.: Академический Проект: Трикста, 2008.-560 с. -(«Gaudeamus»).
13. Макарова И.К. Управление персоналом: Наглядные учебно-методические материалы. – М.: ИМПЭ им. А.С. Грибоедова, 2009. – 98 с.