Решающая роль руководителя организации в управлении конфликтами и стрессами

• Федеральное агентство по образованию
• Государственное образовательное  учреждение

высшего профессионального  образования

«ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ» 

ИНСТИТУТ  СОЦИОЛОГИИ И УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

КАФЕДРА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ  
  
 

КУРСОВОЙ  ПРОЕКТ

по УЧБЕНОЙ дисциплине «Конфликтология»

на  тему  

«Решающая роль руководителя организации в управлении конфликтами  и стрессами»  
  
  
  
  
  
 

Выполнила студент:

Очной формы обучения

специальности «Управление персоналом»

3   курса 2  группы                                      С. И. Комарова  
 

Руководитель  проекта:

кандидат  экономических наук, доцент              В. Г. Коновалова  
  
 

Москва  – 2009  
 

Содержание

Введение

 

  
  

Конфликт, поскольку он воплощается в осознанных действиях и контрдействиях отдельных  лиц, социальных групп, формальных и  неформальных организаций, принципиально  подвержен управлению (урегулированию, завершению, разрешению). В улаживании конфликтов, при управлении поведением персонала в конфликтных ситуациях исключительная, по существу решающая роль принадлежит руководителю. Это обусловлено тем, что руководитель любого ранга и уровня – будь то организация в целом или ее подразделение, составная часть – лицо уже в силу своего служебного положения заинтересованное как в поддержке конфликтов как функционально позитивной направленности, идущих на пользу общему делу, так и в предупреждении, быстрейшем преодолении деструктивных конфликтов, наносящих своими негативными последствиями ущерб совместной работе.   

Именно  поэтому проблема роли руководителя в управлении конфликтами крайне актуальна, особенно для менеджеров высшего звена. Целью данного  курсового проекта является разработка рекомендаций, обеспечивающих эффективное участие руководителя организации (подразделения) в управлении конфликтами и стрессами.  

Достижение  цели проектирования предполагает решение  следующих задач:

• изучение обязанностей и возможностей руководителя организации (подразделения) влиять на развертывание конфликтных столкновений, нести ответственность за последствия конфликта;
• анализ источников и проявления конфликтных и стрессовых ситуаций в конкретной организации (подразделении), обоснование необходимости участия руководителя в управлении конфликтами и стрессами;
• обоснование системы ранних симптомов, указывающих руководителю на необходимость участия в управлении конфликтами и стрессами в конкретной организации (подразделении);
• описание методов, которые может использовать руководитель для управления конфликтами и стрессами в конкретной организации (подразделении);
• обоснование требований к поведению руководителя, выступающего посредником в разрешении конфликтов;
• разработка организационных процедур участия руководителя в управлении конфликтами и стрессами.

 

  
  

Для решения этих задач в курсовом проекте будет рассмотрен конфликт в ресторане «Макдоналдс», решение  конфликта нашла директор ресторана  Наталья. В данной работе будут даны теоретические основы проблемы, анализ конфликта

Теоретическая часть

 

  
  

Руководитель  по своему статусу и ролевому положению  не может уходить в сторону  от реальных проблем, ждущих решения, вызывающих к тому же острые споры, противоречия и расхождения. Он обязан всемерно помогать, используя политику открытых дверей, активно содействовать корректному сопоставлению несхожих взглядов, противоборству мнений, выяснению несовпадающих целей и интересов, стремиться придать им функциональную, конструктивную, созидательную направленность.

• Условие эффективной деятельности руководителя

 

  
  

Условием  эффективной деятельности руководителя является его социально-психологическая  компетентность. Одной из ее составляющих выступает конфликтологическая  компетентность. Она включает в себя:

• понимание природы противоречий и конфликтов между людьми
• формирование у себя и подчиненных конструктивного отношения к конфликтам в организации
• обладание навыками неконфликтного общения в трудных ситуациях
• умение оценивать и объяснять возникающие проблемные ситуации
• наличие навыков управления конфликтными явлениями
• умение развивать конструктивные начала возникающих конфликтов
• умение предвидеть возможные последствия конфликтов
• умение конструктивно регулировать противоречия и конфликты
• наличие навыков устранения негативных последствий конфликтов

 

  Для обсуждении проблемы внутрифирменных  конфликтов обозначим два важных предположения:  

1. Не следует оценивать разногласия между сотрудниками как однозначно «плохое» или «хорошее» явление. Расхождения во взглядах могут как принести пользу компании, так и вызвать пагубные последствия, значительно снизив эффективность сотрудников организации в целом.  

2. Не существует «единственного правильного» способа урегулирования конфликтов. Можно постараться избежать разногласий, можно обострить их и довести до открытого конфликта, а можно воспользоваться ими для поиска нового решения проблемы – все зависит от обстоятельств. Руководитель, постоянно сглаживающий неровности во взаимоотношениях сотрудников, не может быть эффективным. Как, впрочем, и тот, кто не переставая подчеркивает индивидуальность своих подчиненных в ущерб сотрудничеству и формированию командного духа. На наш взгляд, эффективным может считаться лишь тот руководитель, который, рассмотрев множество способов решения конфликтов, выбирает из них наиболее подходящий, основываясь на своем знании ситуации и понимании определяющих ее факторов.

• Деятельность  руководителя в урегулировании конфликта

 

  
  

Руководитель  выступает в роли посредника при  разрешении конфликта, т.е. как третья сторона, которая пытается восстановить психологический баланс в коллективе. Деятельность руководителя как посредника включает анализ ситуации и урегулирование конфликта.     

Анализ  конфликтной ситуации состоит в следующем:  

• получение информации о конфликте

 

    Руководитель получает информацию  о конфликте по разным каналам.  Он сам может быть свидетелем  конфликта между сотрудниками организации. Один из участников или оба могут обратиться к руководителю с просьбой помочь решить проблему. Информация может поступить от ближайшего окружения оппонентов. Наконец, информация о необходимости разрешения конфликта между подчиненными может поступить от вышестоящего руководства. Если полученная информация указывает на опасное развитие конфликта, то руководитель прекращает противоборство оппонентов или ограничивает их взаимодействие.  

• сбор данных о нем

 

  Сбор  данных о конфликте происходит в  ходе всей аналитической работы. Это  информация о противоречии, лежащем  в основе конфликта, его причинах, позициях участников, отстаиваемых целях, их отношениях. Источниками информации являются оппоненты (руководитель поочередно беседует с каждой из сторон в отдельности, принимая меры по снижению их негативных эмоций по отношению друг к другу), их руководители или подчиненные, неформальные лидеры коллектива, их друзья, свидетели конфликта, члены их семей. Важно отказаться от изначально негативной установки по отношению к конфликту вообще и к одному из оппонентов в частности. Необходимо быть объективным, чтобы не исказить восприятие и понимание получаемой информации. 

• анализ  полученной информации

 

  При анализе конфликтной ситуации руководителю нужно уяснить суть проблемы, в  чем заключается противоречие между  оппонентами, что является объектом конфликта. Руководитель оценивает, на какой стадии развития находится конфликт, какой ущерб нанесен оппонентами друг другу. Важно определить причины конфликта. Обычно конфликты возникают в результате действия нескольких причин, одна-две из них являются доминирующими. Важно выявить все причины и повод конфликта.   

Анализируя позиции  участников конфликта, необходимо определить цели и интересы сторон, какие их потребности не удовлетворены и генерируют конфликтное поведение. Важно оценить возможности оппонентов по овладению объектом конфликта. Иногда одному из оппонентов лучше сразу отказаться от намерений, так как объект для него недостижим. Необходимо выяснить также доконфликтные отношения оппонентов и их актуальное состояние, оценить, кто поддерживает каждую из сторон, отношение окружающих к конфликту. Нужно уточнить социально-демографические данные, индивидуально-психологические особенности оппонентов, их формальные и неформальные статусы в коллективе.  

• проверка  ее достоверности

 

    Необходимо постоянно проверять  достоверность получаемой информации, уточнять и дополнять ее, используя  личные наблюдения и встречи  с разными людьми.  

• оценка  конфликтной ситуации

 

  Параллельно с анализом конфликтной ситуации руководитель проводит ее оценку. Оценивается  степень правоты оппонентов, возможные  исходы конфликта и его последствия  при различных вариантах развития. Руководитель оценивает свои возможности по урегулированию конфликта. Определяются возможности оппонентов и общественности.    

Процесс урегулирования включает

• выбор способа урегулирования конфликта
• типа медиаторства (роль, которую будет выполнять третья сторона)
• реализацию выбранного способа
• уточнение информации и принимаемых решений
• снятие послеконфликтного напряжения в отношениях оппонентов
• анализ опыта урегулирования конфликта.

 

  
  
  
  

Послеконфликтный  период характеризуется переживаниями участников, осмыслением своего поведения. Происходит коррекция самооценок, притязаний, отношения к партнеру. Руководителю в целях снятия послеконфликтного напряжения целесообразно помочь оппонентам осуществить самокритичный анализ происшедшего, чтобы не допустить образования негативных установок в отношениях, предвзятости. Необходим искренний, объективный и конструктивный анализ конфликта с определением перспектив дальнейшего развития взаимодействия.   

Сформировавшаяся  отрицательная установка, может сохраняться определенное время, и человек будет непроизвольно испытывать антипатию к своему бывшему оппоненту, невольно высказывать о нем отрицательное мнение и даже действовать в ущерб ему.  

Анализ  полученного опыта позволяет  руководителю осмыслить свои действия в конфликте, оптимизировать алгоритм деятельности по регулированию конфликтов среди подчиненных.

• Способы воздействия на конфликтующие  стороны

 

  
  

Улаживание  конфликта при помощи административных способов воздействия. 

2. Разъяснение требований. Руководитель стремится как можно более четко сформулировать условия выполнения задания: что конкретно необходимо сделать и кто персонально является ответственным за работу. Такой способ регуляции конфликтов эффективен в тех случаях, когда подчиненные обладают высокой квалификацией и большим опытом работы. Если же сотрудники не обладают необходимым уровнем профессионализма, данный способ регуляции конфликта может не дать результата.
3. Выдача задания. Среди подчиненных — люди различного склада характера, неодинакового уровня знаний и опыта, имеющие разное отношение к работе и самому руководителю. При выдаче производственного задания необходимо учитывать эти моменты.
4. Система наказания и вознаграждения. В сфере деловых взаимодействий особенно эффективны распоряжения и приказы руководителя о лишении премии провинившегося сотрудника. А в качестве награждения за успешную работу - благодарность, различные способы материального поощрения, повышение по службе.

 

  Руководитель  должен обеспечивать условия, чтобы  сотрудник получал адекватную оценку своего труда: поощрение и похвалу за успехи и конструктивную критику за ошибки и промахи.  

Формула отрицательной оценки. С тем чтобы отрицательная оценка действий подчиненного была эффективной, руководитель должен учитывать тот факт, что его высказывание должно содержать четыре основных части.  

Первая  часть: фиксация общей положительной  оценки сотрудника как работника  и человека. Можно сказать следующие  слова: «Я всегда Вас уважал за тщательность и надежность в работе».  

Вторая  часть: формулирование критической оценки. Предложение может выглядеть следующим образом: «Но сегодня, прочитав Ваш отчет, я вижу, что Вы ошиблись...»  

Третья  часть: признание того, что сотрудник  является хорошим профессионалом, несмотря на то, что он допустил ошибку. К примеру, может быть такая фраза: «Все ошибаются. Ваши высокие качества для меня вне всяких сомнений».  

Четвертая часть: выстраивание позитивной перспективы  на будущее. Можно сказать: «Я уверен, что завтра Вы сможете все исправить  и впредь ошибок не допускать».

• Иерархия подчинения. Регулирование конфликта в деловых взаимоотношениях может быть эффективным при использовании реальной власти, соответствующей должностному статусу руководителя. Подчиненные должны четко знать, чье распоряжение они выполняли и перед кем должны персонально отчитываться.

 

  Принуждение относится к властным мерам управления. Подчинение и принуждение эффективны в тех случаях, когда руководитель управляет сотрудниками, имеющими невысокий  уровень квалификации и нарушающими  дисциплину труда.  

Подчиненные по-разному  реагируют на власть и принуждение. Выделяются три основных типа подчинения.

• Подчинение при внутреннем протесте. Работник настроен против распоряжений руководителя. Подчинение как таковое ему неприятно и вызывает у него внутренний протест и раздражение. К подчиненным такого типа руководителю необходимо предъявлять требования, не подчеркивая своего вышестоящего положения. Деловое взаимодействие с такими подчиненными следует строить на партнерской основе. При формулировании задания желательно выбрать тон совета или предложения, поскольку жесткий приказ или принуждение вызывают у такого подчиненного обиду и стремление к протесту.
• Подчинение без самостоятельности («Пусть думает начальство»). С целью развития у такого работника личной инициативы желательно формулировать для него задание в виде проблемы и не предлагать ее готового решения. Если все же руководитель знает, что сотруднику необходима помощь, можно предложить ему несколько вариантов решения с тем, чтобы дать подчиненному возможность выбрать из них наиболее оптимальный.
• Осознание объективной необходимости подчинения. Работник такого типа — наиболее ценный и надежный. Чувство подчинения не вызывает у него болезненных реакций, а рассматривается как необходимое условие во взаимодействиях с руководителем. Обычно у таких людей высоко развито чувство собственного достоинства, для подкрепления которого они, как правило, стремятся к высокому профессионализму. Такие подчиненные легко выполняют дисциплинарные требования. При стремлении к подчинению могут также проявлять ответственность и инициативу в работе.