Решающая роль руководителя организации в управлении конфликтами и стрессами

 

  
  
  

Психологические способы регуляции  деловых конфликтов   

К сугубо психологическим, или «мягким», способам регулирования деловых  конфликтов относятся организация  партнерства, коммуникативного перерыва в отношениях, а также сглаживания.  

Организация руководителем равноправного партнерства с подчиненным — это демократический способ улаживания делового конфликта. В этом случае руководитель стремится принять решение, удовлетворяющее обе стороны, участвующие в конфликтной ситуации, и достичь обоюдных целей: целей управления и целей исполнения.  

Способ  коммуникативного перерыва в ходе деловых взаимодействий может быть эффективным после «вспышки» конфликта, когда участники конфликтной ситуации находятся в разгоряченном и «взрывоопасном» состоянии. Если руководитель продолжает обсуждение проблемных моментов конфликта, через какое-то время может возникнуть опасность полного разрыва отношений. Поэтому откладывание сложного обсуждения на приемлемый временной период с тем, чтобы люди упокоились и стали способными к разумному принятию решений, может быть очень эффективным.  

Коммуникативный прием сглаживания проявляется в том, что руководитель стремится не попадать в напряженную ситуацию конфликта, придерживаясь следующих позиций: «Конфликт может отрицательно сказаться на эффективности общей работы» или «Надо уметь работать без конфликтов». В случае сглаживания конфликта руководитель или подчиненный стараются выступить миротворцами, декларируя следующие принципы: «Мы все выполняем общую работу», «Это не имеет большого значения», «Давайте не ссориться и стремиться к конструктивному взаимодействию».   

При возможной высокой эффективности  метода сглаживания все же в практике управленческой деятельности замечено, что бесконфликтные взаимодействия невозможны. Задача не в том, чтобы избегать конфликтов, а чтобы конфликтовать конструктивно, улучшая взаимопонимание и повышая результативность труда. Сглаживание конфликтной ситуации на какое-то время может быть эффективным, однако затем может последовать мощный взрыв напряженности и раздражения. Подавленный, невыявленный и психологически и содержательно не проработанный конфликт вспыхивает и развивается еще более интенсивно. Довольно часто отрегулировать такой конфликт чрезвычайно трудно.

• Переговоры  в конфликтной  ситуации

 

  
  

В любом коллективе иногда возникают  «затяжные», хронические конфликты.   

Если  в первом случае конфликт был подавлен излишне авторитарными способами  или его «замяли», а проблема осталась нерешенной, возникает опасность неоднократного повторения конфликта с постепенным его усилением. Со временем формируется специфический «конфликтный сценарий», когда при «запуске» того или иного, казалось бы, незначительного действия начинает раскручиваться конфликтный механизм, остановить который невозможно. И пока не реализуются все этапы конфликта, он не затихает.  

Для таких случаев хронических деловых  конфликтов разработана специальная  переговорная техника, при помощи которой  возможно конструктивное разрешение конфликтной  ситуации.   

Время регулирования  конфликта. Регулирование конфликта при .помощи данной переговорной техники должно проводиться после его окончания, примерно через 6-18 часов после того, как он «прогорел». Сразу же после конфликта проводить обсуждение является неэффективным, поскольку участники еще остаются во власти своих негативных эмоций и вместо разрешения проблемы можно заново повторить конфликтную ситуацию. Но и организация обсуждения через несколько дней или недель после конфликта также может не дать результата, потому что многие тонкости и нюансы имеющихся позиций будут утрачены или просто забыты.  

Для переговоров необходимо назначить  время и место.   

Правила ведения переговоров   

Правило 1. Запрещается использовать силовые приемы (упреки, давление, шантаж, манипулирование).  

Правило 2. Есть и еще одно условие. Участники встречи не должны приходить с готовым решением. Оно должно быть сформировано в ходе переговоров. При этом важно, что такое решение должно выступить «третьим вариантом».  

Правило З. После обозначения времени переговоров ни один из участников встречи не имеет права покинуть эту комнату раньше условленного времени.   

Организация переговорного процесса. Начать переговоры необходимо с фраз приветствия, благодарности партнеру за его желание конструктивно урегулировать конфликт, выражения оптимизма («Все у нас получится») и изложения проблемы в открытой, объективной форме.  

Открытые  переговоры должны вестись до того момента, пока между участниками, находившимися  ранее в состоянии «Я и ты против друг друга», не возникло состояние единства: «Мы вместе против проблемы».   

Оформление  «соглашения» начинается в момент коммуникативного, личностного и содержательного  объединения партнеров по переговорам. На этой фазе необходимо выработать программу  действий по предотвращению конфликта.   

При этом важно, чтобы содержание такой  программы состояло из конкретных предложений, ответственность за реализацию которых  берут на себя обе стороны. 

• Предупреждение  конфликтов

 

  
  

Прогнозирование возможных конфликтов является главной  предпосылкой эффективной деятельности по их предупреждению. Кроме того, руководитель в значительной степени может влиять на упорядочение повседневной жизнедеятельности предприятия. Поэтому прогнозирование и профилактика конфликтов выступают направлениями управленческой деятельности по регулированию противоречий на предприятии.   

Управление  конфликтами характеризуется рядом  существенных моментов.   

Главным является компетентность руководителя. Для того, чтобы управлять проблемными  и предконфликтными ситуациями, руководитель должен быть компетентным в области конфликтологии. Особенности управления конфликтами во многом определяются их спецификой как сложного социального явления. Важным принципом управления конфликтом является принцип компетентности.  

Во-первых, люди, вмешивающиеся  в развитие конфликтной ситуации, должны обладать общими знаниями о  характере возникновения, развития и завершения конфликтов вообще. Эти  знания могут быть следствием их теоретической  подготовки, либо богатого жизненного опыта.  

Во-вторых, необходимо собрать  максимально разностороннюю, подробную  и содержательную информацию о конкретной ситуации. Мера вмешательства кадрового  менеджера в конфликты не должна превышать глубины его знаний о них. Управлять можно только тем, что хорошо знаешь. В противном случае управление может привести к результатам худшим, чем те, которые были бы при естественном развитии событий.  

Руководитель  не должен стремиться к блокировке развития противоречия. Его основная задача — постараться разрешить  противоречие неконфликтными способами. Это второй существенный момент управления конфликтами. Часто предупреждение конфликтов рассматривают в виде жестких мер по вынуждению оппонентов отказаться от своих намерений, не допускать их борьбы и  т.п. Это одна точка зрения.   

Но  есть и другая — лучше все же дать возможность людям защищать свои интересы, но добиться, чтобы они делали это путем сотрудничества, компромисса, избегания конфронтации. Желательно не менять радикальным образом содержание развития событий, а сделать так, чтобы форма разрешения назревшего противоречия была конструктивной, мирной.   

Управление  конфликтами более эффективно, если оно осуществляется на ранних этапах возникновения социальных противоречий.   

Чем раньше Вы обнаружили проблемную ситуацию в отношениях подчиненнх, тем меньше усилий придется приложить для того, чтобы разрешить ее конструктивно. Заблаговременное обнаружение межличностных противоречий, развитие которых может привести к конфликтам, обеспечивается прогнозированием.  

Исследования  психологов показывают, что точный прогноз проблемной ситуации в отношениях людей играет важную роль в недопущении ее эскалации и, следовательно, успешном разрешении. В принципе, любая трудная ситуация взаимодействия — это ситуация неопределенности. Ее неопределенность заключается в вероятностном характере адекватности действий сторон сложившимся обстоятельствам, многовариантности поведения оппонента, неизбежной фрагментарности учета факторов ситуации и в искажении восприятия ситуации в целом.  

Поэтому прогноз развития ситуации значительно снижает величину этой неопределенности и, следовательно, повышает вероятность оптимального разрешения противоречия. Психологические исследования выявили определенную зависимость успешного разрешения ситуации от точности прогноза ее развития, чем значительнее ошибка в прогнозе развития ситуации, тем ниже эффективность разрешения противоречия между оппонентами. Если Вы как руководитель проблемной ситуации вообще не прогнозируете развитие противоречия, то, как показывают исследования, проблему удается решить полностью или в основном только в 37,6% случаев, а в 40,4% противоречие вообще не разрешается или еще более обостряется. Если же Вам удается точно или почти точно спрогнозировать развитие трудной ситуации, то в 56,4% проблема полностью или в основном разрешается, и только в 19,8% случаев противоречие не разрешается или в 4,6% — обостряется.   

Однако  экспериментальные результаты показывают, что при значительных ошибках  прогноза развития ситуации степень  ее разрешения повышается, что противоречит гипотетической линейной зависимости (это видно из представленного графика). Дополнительный анализ характера ошибок в прогнозировании развития ситуаций показал, что ошибки в «лучшую» или в «худшую» сторону по-разному влияют на исход ситуации. Если человек неточно прогнозирует ситуацию и недооценивает негативные варианты в ее развитии (т.е. надеется на лучшее развитие событий), то ситуация разрешается с меньшей эффективностью. К этому приводит самоуспокоенность человека, его недостаточная настойчивость и энергичность в действиях. Если же участник взаимодействия допускает значительные ошибки в прогнозе ситуации, переоценивая возможные негативные тенденции в ее развитии, то он вынужден принимать дополнительные меры по их нейтрализации, и в результате ситуация разрешается значительно лучше, чем он предполагал.  

Таким образом, точный прогноз развития конфликтной  ситуации способствует более эффективному ее разрешению. Если возрастает вероятность  ошибки в таком прогнозе, то необходимо стараться перестраховаться, т.е. лучше  переоценить возможные негативные тенденции, чем их недооценить. Другими словами, будучи «оптимистом по жизни», необходимо быть «пессимистом по ситуации».     

При этом нужно также учитывать следующие  обстоятельства.   

Прежде  всего необходим четкий анализ проблемной ситуации, определение объекта и предмета конфликта, возможности сторон по ведению борьбы, функции конфликта, предыстории развития проблемы. То есть надо создать описательную модель конфликта.  

Кроме того, надо представить объяснительную модель конфликта. Это значит вскрыть движущие силы развития конфликта, его факторы и причины. Разобравшись в причинах конфликтной ситуации, мы сможем спрогнозировать ее развитие.  

Следующим важным направлением по управлению конфликтами  является их профилактика. Предупредить конфликты гораздо легче, чем конструктивно разрешить их.  

Профилактика  конфликтов заключается в такой  организации жизнедеятельности  работников, которая исключает или  сводит к минимуму вероятность возникновения  конфликтов между ними. Профилактика конфликтов — это их предупреждение в широком смысле слова. Ее задача — создание таких условий деятельности и взаимодействия людей, которые минимизировали бы вероятность возникновения или деструктивного развития противоречий между ними. Профилактика конфликтов не менее важна, чем умение конструктивно их разрешать. Она требует меньших затрат сил, средств и времени и предупреждает даже те минимальные деструктивные последствия, которые имеет любой конструктивно разрешенный конфликт.  
  
  
 

Аналитическая часть

 

  

Компания ЗАО «Москва – Макдоналдс» была открыта в России 31 января 1990 года.  Ресторан «Митино», расположенный по адресу ул. Митинская д.40 к.3 был открыт для гостей 30 мая 2000 года. Ежедневно ресторан обслуживает более 4000 посетителей. Каждый посетитель является особым гостем для нашего ресторана. В ресторане работает 120 работников и 21 менеджер. Для каждого сотрудника составляется расписание согласно возможностям, которые он указывает при приеме на работу. Спустя 2 месяца после начала своей трудовой карьеры, сотрудник может изменить свои возможности.

Всвязи с началом  учебного года все работники, которые  учатся в учебных заведениях должны юыли подойти к менеджеру, составляющему  расписание, и изменить свои возможности. У тех, кто это не сделает, расписание будет составлено по любым (с 7.00 до 21.00) возможностям. Все сотрудники были предупреждены за 4 недели до составления расписания. Один из работников (Екатерина) не изменила свои возможности для работы на учебный период. Менеджер раписания Виктория составила расписание Екатерине по тем возможностям, по которым Екатерина работала до начала летних каникул. 1,2 и 3 сентября Екатерина не вышла на работу. В ее личное дело была занесена констатация факта о невыходе, так же была забрана хронокарта (магнитная карточка, с помощью которой учитывается рабочее время). 5 сентября Екатерина пришла на работу, не обнаружив свою хронокарту она подошла к менеджеру смены узнать, где она. Менеджер смены (Ольга) показала ей докладные записки о невыходе на смены, попросила написать объяснительные, и только после этого отдала ей хронокарту. На следующий день Екатерина написала заявление на увольнение, так как она не успевает работать по будним дням, а расписание составлено уже на 2 недели вперед. Екатерину отправили к директору ресторана, Наталья (директор) поговорила с Катей, и решили, что в сентябре у Кати будет отпуск за свой счет, а с 1 октября Катя будет работать 3 дня в неделю.