Реструктуризация предприятия

Управление центрами финансовой ответственности предполагает, что в одном подразделении концентрируются и функции, и ответственность, и мотивации быстрее создать и продать новый продукт. А в случае, если необходимы дополнительные разработки или доработки, то эти работы будут заказываться ими на конкурсной основе даже среди внешних пользователей, если свои не обеспечивают скорость проведения доработок или изменений.

Разделение предприятий на центры, финансовой ответственности должно соответствовать основному критерию - приблизить подразделения к потребителям и децентрализовать финансовую ответственность за работу с ними.

При разделении предприятия на центры финансовой ответственности  в качестве критерия финансовой ответственности, как правило, применяют величину выручки или величину прибыли.

Величину  выручки используют на тех предприятиях, где система бюджетирования уже  внедрена и есть бюджет продаж.

При использовании  бюджетирования на предприятии, подразделениям которого присвоен статус бизнес - единиц (центров финансовой ответственности), эффективность его деятельности повышается за счет следующих факторов:

• Сводится в единый баланс все множество финансовых потоков, связанных с формированием доходов и затрат. Решается проблема их согласования как на уровне предприятия, так и его отдельных подразделений.
• Закрепление бюджетов за подразделениями переносит значительную часть ответственности на уровень заработной платы работников с директора предприятия на руководителей этих подразделений.
• Реализуется принцип материальной заинтересованности всего персонала в результатах работы как своего подразделения так и предприятия в целом.
• Бюджетный процесс реализует на предприятии все функции управления финансами - планирование, организацию, мотивацию, учет, анализ и регулирование.
• Становится возможным ориентировать финансовую политику предприятия на решение конкретных проблем.

Для организации  центров финансовой ответственности  на предприятии должны быть выполнены следующие условия:

Во-первых, подразделения  должны иметь четкую ориентацию на заранее определенных рыночных сегментах без конкуренции с другими подразделениями и в конкурентной борьбе с другими предприятиями. Подразделение должно представлять собой единую команду, у которой должен быть конкурентный, длительный и конкретный план действий.

Во-вторых, между  центрами финансовой ответственности  и исполнительной дирекцией не должно быть промежуточных уровней управления. Система управления подразделениями построена на договорных отношениях между ними и руководством. Прямые контакты с центрами способствуют образованию коротких линий внутрифирменных коммуникаций и дают возможность центру финансовой ответственности оперативно устанавливать связь с руководством предприятия непосредственно, что способствует быстрому принятию решений.

В-третьих, подразделения  должны иметь необходимую свободу  поиска заказов и их оформления.

В-четвертых, такие функции как  маркетинг, разработка, производство и  продажа товаров должны выполняться самими подразделениями до тех пор, пока это экономически целесообразно и не приносит существенных потерь всему предприятию в связи с дублированием.

В-пятых, функции обеспечения, связанные с логистикой и контролем  качества, бухгалтерский учет и отчетность, финансовое управление, управление персоналом, управление хозяйственным обеспечением, должны оплачиваться из средств центра финансовой ответственности, собираемых по нормативам в виде отчислений в центр. Взамен они должны получать обеспечение своей работы на требуемом уровне по качеству и срокам обслуживания, которые также могут быть предметом договорных отношений.

В-шестых, подразделения должны обладать реальным правом голоса в правовых решениях в рамках работы по управлению персоналом своих подразделений.

В-седьмых, в целом  предприятие должно иметь реальную организационную структуру управления, базирующуюся на центрах финансовой ответственности различного профиля, но при этом должно применять не только адекватные целям методы финансового планирования и бюджетирования, но и придерживаться общей стратегической линии в управлении.

В-восьмых, на предприятии  должна действовать информационная система и центр учета выручки и затрат подразделения, ведения лицевых счетов каждого подразделения, расчетов между ними и штат экономистов в подразделениях, обеспечивающих эту систему. Такая информационная система управления должна создавать условия для осуществления контроля со стороны высшего руководства за работой центров финансовой ответственности в режиме реального времени.

В-девятых, эффект децентрализации  достигается с помощью умелого  стимулирования подразделений прогрессивной  шкалой налогов и отчислений. Основной акцент в контактах между исполнительной дирекцией и подразделениями должен делаться на стабильность нормативов отчислений и условий свободы предпринимательства.

В-десятых, должна быть создана  такая система управления, которая  продолжает функционировать даже тогда, когда возникают конфликты между бизнес — единицами, а также между ними и исполнительной дирекцией.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                         6. Бюджетный процесс

Бюджетный процесс - регламентированная деятельность персонала предприятия  по составлению, рассмотрению, утверждению и исполнению системы бюджетов. Он предусматривает применение комплекса показателей, методов и приемов, обширного и сложного программного обеспечения.

Бюджетный процесс реализует  на предприятии все функции управления, а именно - планирование, организацию, мотивацию, учет, анализ и регулирование.

Постановка системы  внутрифирменного бюджетирования включает в себя несколько этапов:

- Определение финансовой структуры компании.

- Определение технологии бюджетирования.

- Определение форматов основных бюджетов.

- Разработка регламента бюджетирования.

         -Организация бюджетного процесса.

Планирование  бюджета - это сложный итерационный процесс, продолжающийся весь бюджетный  период. Как правило, бюджет создается  на достаточно длительный срок - год, полугодие, квартал. Такие прогнозные бюджеты планируются с помесячной разбивкой. Месячный бюджет является рабочим как для предприятия в целом, так и для его отдельных подразделений. Месячные бюджеты дифференцируются на более мелкие временные интервалы - декады, недели, а если необходимо, то и дни.

Основой планового  бюджета является бюджет операционной деятельности и соответствующие  ему бюджеты доходов и расходов.

Планирование  годового бюджета начинается накануне года, чаще всего в декабре. Основой  для составления бюджета служит информация

1. о состоянии рынка продукции предприятия и тенденциях его развития в предстоящем периоде;
2. сведения о результатах исполнения бюджета доходов и затрат за предыдущий год;
3. представления; администрации предприятия о бюджетной политике на предстоящий год.

К параметрам бюджетной политики относится следующая  прогнозная информация:

1. уровень  рентабельности, объем продаж (выручки), основные рынки сбыта, номенклатура продукции;

2. состав ЦФО, участвующих в бюджетном процессе, их статус;
3. состав затрат и доходов, являющихся объектами планирования и учета.

В процессе подготовки планов перечисленная информация доводится  до центров финансовой ответственности  и является основой для разработки их планов операционной деятельности и соответствующих доходов и затрат.

Каждый центр доходов  и прибыли разрабатывает планы  реализации и производства закрепленной за ними продукции, рассчитывает ее переходящие остатки, определяет потребность в материалах, величину доходов и затрат.

Центры затрат планируют свои предстоящие затраты. Их операционная деятельность регулируется внутрифирменными стандартами, положениями о соответствующих: структурных подразделениях, должностными инструкциями работающих в этих подразделениях специалистов.

Важным этапом бюджетного процесса является планирование прибыли. Прибыль является источником финансирования многих затрат: на содержание объектов социальной сферы, на капитальные вложения, текущих затрат сверх установленных нормативов отнесения на себестоимость и проч. Для кризисных предприятий остаточная прибыль является важнейшим источником погашения просроченной кредиторской задолженности. На финансовый результат относится часть налогов. Из остаточной прибыли выплачиваются дивиденды. Поэтому величина этих затрат является основой для расчета плановой (чистой) прибыли.

Учитывая  налоги, относимые на финансовый результат, рассчитывается плановая величина валовой прибыли.

Результаты планирования доходов, затрат и прибыли передаются в расчетно-финансовый центр. Расчетно-финансовый центр является подразделением, ответственным за управление бюджетом. Отличительной чертой этой информации является низкая точность, объясняющаяся высокой динамичностью расчетной базы планирования:

1. чрезвычайно динамично современное российское законодательство;
2. высокий уровень инфляции обусловил существенные темпы роста цен на сырье, материалы, тарифов на услуги, заработной платы;
3. ввиду нестабильности рынка из периода в период изменяются объемы продукции, реализуемой предприятием и, следовательно, объемы работ отдельных подразделений;

При долговременном использовании  бюджета планы становятся стабильными, повторяющимися из периода в период. Подразделения привыкают к ним. Исчезают излишние затраты, потери. Объемы работ соответствуют уровню затрат и возможностям исполнителей.

Важной процедурой процесса планирования бюджета является балансировка, заключающаяся в исследовании поступившей в расчетно-финансовый центр информации, ее корректировка и согласование.

Балансировка - это многошаговое уточнение, изменение, согласование плановых показателей бюджета доходов и затрат на уровне предприятия в целом и каждого отдельного центра финансовой ответственности. Балансировка выполняется расчетно-финансовым центром Она считается успешно выполненной, если плановый доход предприятия в целом обеспечивает финансирование всех его затрат, как относимых на себестоимость, так и финансируемых из прибыли. Наиболее важными результатами балансировки являются:

1. полностью сбалансированные бюджеты предприятия и отдельных ЦФО;
2. согласованный и обеспеченный финансированием состав и размер затрат;
3. плановые значения лимитов затрат для каждого ЦФО;

На основе полностью  сбалансированного бюджета доходов  и затрат осуществляется планирование бюджета движения денежных средств. На основе графика продаж продукции разрабатывается календарный план поступления на предприятие денежных средств. Это планирование притока наличности. Планирование оттока осуществляется на основе календарного графика осуществления затрат. При планировании осуществления материальных затрат учитывается уровень создаваемых запасов оборотных средств. Важной задачей является обеспечение бездефицитности бюджета движения денежных средств: в любой момент бюджетного периода у предприятия должны присутствовать средства, необходимые для осуществления платежей. Если график поступления дохода не может обеспечить бездефицитности даже после его оптимизации, планируется привлечение кредитов. Появляются ранее не учтенные затраты по оплате банковского процента.

Если у  предприятия появляется излишек  денежных средств, планируется его размещение на депозите. Появляется доход, не учтенный ранее в бюджете доходов и затрат.

В процессе разработки бюджета движения денежных средств  возникает необходимость уточнения  бюджета доходов и расходов.

После разработки планового бюджета движения денежных средств в целом для предприятия, он может быть дифференцирован по отдельным ЦФО. В этом случае каждый центр финансовой ответственности получает раздел бюджета движения денежных средств.

Заключительным  этапом планирования является разработка прогнозного бухгалтерского баланса. Он создается по укрупненным статьям.

Ведомости годовых  планов представляются на утверждение  руководителю предприятия. Осуществляется утверждение годовых плановых бюджетов, после чего они получают статус нормативных документов и доводятся до центров финансовой ответственности.