Реструктуризация предприятия

Планирование  месячного бюджета осуществляется в первую неделю планового месяца. Основой для этого является прогнозный плановый бюджет. Планирование включает следующие процедуры:

1. уточнение плановых данных прогнозного бюджета по результатам прошедшего месяца;
2. создание ведомостей месячного планового бюджета на предстоящий месяц.

При разработке месячных бюджетов может потребоваться выполнение процедуры балансировки и согласование отдельных частей бюджета - бюджетов доходов и расходов, движения денежных средств и прогнозного баланса.

Ведомости месячных планов представляются на утверждение руководителю предприятия. Осуществляется утверждение  месячных планов бюджетов, после чего они получают статус нормативных документов.

Месячные бюджеты являются основными рабочими документами  в системе бюджетирования. По содержанию они не отличаются от годовых бюджетов. Однако приведенная в месячных бюджетах информация является более подробной, более точной, привязанной к конкретным датам.

В месячных бюджетах можно  осуществлять различную временную  детализацию плановой информации. Можно  приводить задание, в том числе  устанавливать лимит затрат, на каждый день или на рабочую неделю, декаду и т.п. По окончании этих периодов фактические результаты деятельности центра финансовой ответственности должны соответствовать плановым результатам. Внутри этих периодов деятельность центра финансовой ответственности администрацией предприятия не контролируется, а затраты ограничиваются только установленным на этот периодом в целом лимитом. Такой период называется периодом саморегулирования центра финансовой ответственности. Для исполнения бюджета ЦФО получает оперативную самостоятельность внутри периода саморегулирования.

Период саморегулирования - это временной интервал, в течение которого управление деятельностью центра финансовой ответственности осуществляется только его руководителем.

Плановые бюджеты на период саморегулирования задаются администрацией предприятия. Оценка исполнения бюджета центра финансовой ответственности должна учитывать выполнение заданий по каждому периоду саморегулирования.

Чем жестче система  централизации управления на предприятии, тем короче период саморегулирования. Если характер деятельности центра финансовой ответственности в течение продолжительного времени не изменен, она становится привычной для его работников. Каждый знает свои задачи и обычные методы их решения. Все работают по отлаженному алгоритму. Отпадает необходимость регулирования деятельности центра финансовой ответственности со стороны администрации предприятия.

Важным элементом  системы бюджетирования является учет исполнения годового бюджета. Целью учета исполнения годового бюджета является сбор и регистрация информации о фактических доходах и затратах отчетного месяца. Эта работа ведется финансово-расчетным центром.

Учет исполнения годового бюджета осуществляется ежемесячно в течение первой недели, следующей за отчетным месяцем. Выполняются следующие процедуры:

1. определяются итоговые данные по доходам и затратам прошедшего месяца;
2. эти данные вносятся в сводки о выполнении годовых планов затрат и доходов.

Целью анализа  является выявление отклонений фактических  показателей от бюджета, от плана и принятие решения о корректировке годового бюджета на оставшийся до конца года период. Анализ осуществляется после учета исполнения годового бюджета. По результатам анализа должны быть получены ответы на следующие вопросы:

• существуют ли отклонения;
• позитивны или негативны они для предприятия;
• настолько ли они значительны, что требуется корректировка бюджета;
• какие коррективы в бюджет предприятия должны быть внесены.

Целью корректировки  является восстановление соответствие плановых и фактических показателей годового бюджета.

Решение о  корректировке принимает руководитель предприятия по рекомендации руководителя центра финансовой ответственности.

Результатом учета исполнения бюджета является формирование ведомостей фактических доходов и затрат. Для этого ежедневно осуществляется отражение доходов, полученных центрами прибыли и дохода; затрат ЦФО; корректировка лимитов затрат; учет трансфертов; контроль соответствия осуществляемых затрат установленному плану и лимиту.

Все процедуры  исполняются ежедневно расчетно-финансовым центром. Данные о доходах представляются бухгалтерией. Это ежедневно поступающие на банковские счета организации или в ее кассу объемы выручки от реализации продукции, имущества, внереализационные доходы. В состав доходов включаются косвенные налоги, например, НДС.

Данные о безакцептных затратах предоставляются бухгалтерией. Это затраты организации и ее подразделений, осуществленные в безакцептном порядке, то есть без согласия плательщика.

Данные о трансфертах  предоставляются расчетно-финансовым центром и подразделениями, осуществляемыми трансферт. Предложение по трансферту должно быть предварительно визировано руководителями подразделений передающего и принимающего трансферт. Оно принимается в том случае, если не приводит к превышению лимита передающего подразделения. В противном случае величина трансферта снижается или он не принимается.

Данные о  затратах подразделения предоставляются  подразделением, осуществляющим эти затраты. Они сопоставляются с плановыми затратами подразделения за месяц. Если они предусмотрены планом, и эта операция не приводит к превышению лимита, расчетно-финансовый центр разрешает их финансирование. Разрешение оформляется посредством визирования представленного документа уполномоченным сотрудником этого центра.

Если осуществление  затрат приводит к превышению лимита (рассчитанного нарастающим итогом с начала месяца), разрешения на их финансирование не дается.

Разрешение на финансирование затрат, не предусмотренных планом или приводящих к превышению лимита (рассчитанного нарастающим итогом с начала месяца), может быть дано руководителем организации. Однако в таком случае следует предварительно осуществить процедуру соответствующего увеличения лимита затрат.

Целью анализа исполнения месячного бюджета является выявление  отклонений фактических показателей доходов и затрат от плановых. Анализ осуществляется после учета исполнения месячного бюджета. Процедура выполняется расчетно-финансовым центром. Целью корректировки является восстановление соответствующих плановых и фактических показателей бюджета.

 

 

 

 

 

 

 

                                                  Заключение

 

Управление затратами  тесно связано с бюджетированием, то есть построением на предприятии системы бюджетного планирования, контроля и анализа затрат и финансовых ресурсов. Система управления затратами включает в себя многочисленные задачи, начиная с расчета норм, составления бюджетов расходов для конкретных подразделений предприятия, организации учета по местам возникновения затрат и центрам ответственности. В российской практике уже есть примеры эффективного управления предприятием на основе бюджетного подхода, позволяющего существенно сократить затраты. Однако, несмотря на очевидные преимущества технологии бюджетного управления, она не стала повсеместной практикой для российских предприятий. Имеющиеся публикации не могут служить исчерпывающим руководством к постановке бюджетного управления на предприятии. Попытки состыковать бюджетный подход с существующими методами планирования, учета и анализа требуют перестройки всей системы хозяйственного управления на предприятии.

Сказанное определяет высокую  актуальность проблем управления затратами  для каждого предприятия и  для каждой отрасли, что требует  усиления внимания науки и практики к проблемам разработки и внедрения  в хозяйственную деятельность предприятий новых методов управления затратами, адекватных условиям современных рыночных отношений.

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

1. Автоматизация управления  предприятием / Баронов В.В., Калянов Г.Н., Попов Ю.И. и др. М.: ИНФРА-М, 2000. - 239 с. - (Серия "Секреты менеджмента").

2. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. М.: Финансы и статистика, 2000. - 248 с.

3. Ананькина Е.А., Данилочкина Н.Г. Управление затратами. М.: Издательство «ПРИОР», ИВАКО Аналитик, 1998. - 64 с.

4. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Изд-во "Питер", 1999. -416с. (Серия "Теория и практика менеджмента").

5. Апчёрч А. Управленческий учет: принципы и практика: Пер. с англ./ Под ред. Я.В.Соколова, И.А.Смирновой.-М.: Финансы и статистика, 2002.-952с.

6. Балабанов И.Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта. М.: Финансы и статистика, 1998. - 112 с.

7. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента: Учеб пособие. М.: Финансы и статистика, 1998. - 480 с.

8. Балабанов И.Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта. 2-е изд., перераб. и доп.- М.: Финансы и статистика, 2000. -208с.

9. Ю.Безруких П.С., Кашаев А.Н., Коммисарова И.П. Учет затрат и калькулирование в промышленности. М.: Финансы и статистика, 1989. - 320 с.

10. Бизнес-планирование: Учебник / Попов В.М., Ляпунов С.И., Муртузалиева С.Ю. и др. / Под ред. В.М. Попова и С.И. Ляпунова. М.: Финансы и статистика, 2000. - 672 с.

11. Бланк И.А. Управление использованием капитала. К.: "Ника-Центр", 2000. - 656 с. - (Серия "Библиотека финансового менеджера"; Вып. 5).