Роль и значение цели в системе менеджмента

При определении целей  для организации учитывается  то, какие цели она имела на предыдущем этапе и насколько достижение этих целей способствовало выполнению миссии организации. Наконец, решение по целям всегда зависит от тех ресурсов, которыми обладает организация.

Третья фаза. Установление иерархии целей предполагает определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых отдельными подразделениями будет приводить к достижению общеорганизационных целей. При этом иерархия должна строиться как по долгосрочным, так и по краткосрочным целям.

Четвертая фаза. Для того чтобы иерархия целей внутри организации обрела свою логическую завершенность и стала реально действующим инструментом достижения целей организации, она должна быть доведена до каждого отдельного работника. В этом случае реализуется одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается через установленные ему персональные цели в процесс совместного достижения конечных целей организации.

Сотрудники организации  в такой ситуации получают представление не только о том, что им предстоит достичь, но и о том, как результаты их труда скажутся на конечных результатах функционирования организации, как и в какой мере их труд будет способствовать достижению целей организации.

Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательности целей никак не следуют их вечность и неизменность.

Уже ранее говорилось, что  в силу динамизма среды цели могут быть изменены. Можно подходить к проблеме изменения целей следующим образом: цели корректируются всякий раз, когда этого требуют обстоятельства. В этом случае процесс изменения целей носит сугубо ситуационный характер. Но многими организациями применяется подход систематического упреждающего изменения целей. При таком подходе в организации устанавливаются долгосрочные цели. На базе этих долгосрочных целей вырабатываются детализированные краткосрочные цели (обычно годовые). По достижении этих целей разрабатываются новые долгосрочные цели. При этом в целях учитываются те изменения, которые происходят в среде, и те изменения, которые происходят в наборе и уровне требований, выдвигаемых по отношению к организации со стороны субъектов влияния. На основе новых долгосрочных целей определяются краткосрочные цели, по достижении которых опять происходит выработка новых долгосрочных целей. При таком подходе не происходит достижения изначально определенных долгосрочных целей, так как они регулярно изменяются. В то же время постоянно в деятельности организации присутствует долгосрочная целевая ориентация и регулярно проводится корректировка курса с учетом возникающих новых обстоятельств и возможностей. [8]

 

1.5 РОЛЬ ЦЕЛЕЙ В УПРАВЛЕНИИ  ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Наличие целей является очень важным в организационном успехе. Они  обеспечивают направленность действий, сплачивают людей, создают возможность  для эффективной работы организации. Цели выполняют ряд полезных и  практических функций, помогая управлению организацией и пониманию того, почему существует организация и почему люди и ней поступают так, а  не иначе.

Цели оправдывают существование, законность организации как для  работающих в ней людей, так и  для общества. Через цели люди определяют, подходит ли им организация или нет. Цели нередко помогают предприятию  избежать закрытия или ликвидации в  условиях быстро меняющейся конъюнктуры  общественного мнения (например, экологически вредные предприятия).

Цели не только привлекают людей  в организацию, но и ограничивают деятельность членов организации, регулируют их поведение. Такая цель рабочей  группы, как повышение качества, требует соблюдения технологической  дисциплины, определенного отношения  к работе. Цели являются главным  мотивацией, направляющей поведение людей в нужное русло, удовлетворяя их потребности. Так, выход предприятия на лидирующие позиции в отрасли удовлетворяет и материальные (максимальная прибыль), и моральные потребности (гордость за организацию) работников. Цели уменьшают неопределенность, разъясняя людям, что организация преследует в своей деятельности. Ставя цель - обойти конкурентов, организация устраняет неопределенность в своей организационной миссии, а ее члены получают четкое представление о том, за какие действия они будут вознаграждены. Цели помогают организации познавать и приспосабливаться к окружающей действительности. По целям можно ориентироваться в движении, сравнивать себя с другими, определять соответствие требованиям.

Цели обеспечивают основу для конструирования  организации. Многое другое тоже влияет на это, но цели - в первую очередь. Так, цель укрепить позицию компании на рынке ведет организацию к  созданию нового подразделения. [5]

 

ГЛАВА 2. МЕТОДЫ МОРФОЛОГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА

В 1942 г. швейцарский астроном Ф. Цвикки предложил метод поиска решений технических задач, названный им морфологическим (типологическим) анализом (морфологический — касающийся внешнего вида или строения, т.е. формы). С помощью этого метода за короткое время ему удалось получить значительное количество оригинальных технических решений, чем он очень удивил ведущих специалистов и руководителей своей фирмы.

Суть метода заключается в следующем: в совершенствуемой системе выделяют несколько характеристик — структурных или функциональных морфологических признаков. Каждый признак может характеризовать какой-то параметр: характеристику системы, от которых зависит решение проблемы и достижение основной цели.

По каждому выделенному  морфологическому признаку составляют список его различных конкретных вариантов, альтернатив. Признаки с их альтернативами можно располагать в форме таблицы, называемой морфологическим ящиком, что позволяет лучше представить себе поисковое, поле. Перебирая всевозможные сочетания альтернативных вариантов выделенных признаков, можно выявить новые варианты решения задачи, которые при простом переборе могли быть упущены.

Метод предусматривает выполнение работ в пять этапов:

Первый этап. Точная формулировка задачи (проблемы), подлежащей решению. Если первоначально ставится вопрос об одной конкретной системе, метод непосредственно обобщает изыскания на все возможные системы с аналогичной структурой и в итоге дает ответ на более общий вопрос.

Второй этап. Составление  списка всех морфологических признаков, т. е. всех важных характеристик объекта, его параметров, от которых зависит решение проблемы и достижение основной цели.

Третий этап. Раскрытие  возможных вариантов по каждому  морфологическому признаку (характеристике) путем составления матрицы. Каждая из N характеристик (параметров, морфологических  признаков) обладает определенным числом К, различных вариантов, независимых свойств, форм конкретного выражения. Тогда полное число решений, составленноеиз совокупности всех возможных вариантов, определяется как произведение К. В каждой точке N-мерного пространства, характеризуемой N- конкретными координатами, находится одно возможное решение.

Четвертый этап. Определение  функциональной ценности всех полученных вариантов решений. Это наиболее ответственный этап метода. Должны быть рассмотрены все N-вариантов решений, вытекающих из структуры морфологической таблицы,и проведено их сравнение по одному или нескольким наиболее Важным для данной системы показателям.

Пятый этап. Выбор наиболее рациональных конкретных решений. Нахождение оптимального варианта может осуществляться по лучшему значению наиболее важного  показателя системы.

Трудности применения морфологического анализа заключаются в том, что не существует какого-либо действительно практического и универсального метода оценки эффективности того или иного варианта решения. 

 

ГЛАВА 3. ПРАКТИЧЕСКИЙ РАЗДЕЛ

В практической части курсового  проекта производятся расчёты для  выбора альтернативы реализации управленческого решения проблемы предприятия. Далее представлена методика разработки практического раздела с примером расчетов по выбору альтернативы для решения управленческой проблемы. Используя методику и данные по своему варианту (см. Приложение 1) студент выполняет практический раздел курсового проекта.

На предварительном этапе  определяются исходные данные раздела (см. таблицу 1).

 

Таблица 1 - Исходные данные

№ варианта	Плановый объем выпуска, шт. (Впл)	% выполнения плана	Цена ед. продукции, тыс. руб.	Себестоимость ед. продукции, тыс. руб.	Условно - постоянные расходы  себестоимости, %
	9000	80	92	88	20

 

 

1. Признание необходимости  решения.

1.1. Признание проблемы.

Как показал анализ производства на предприятии, плановые задания выполнены на 80%. Плановый выпуск В_пл =9000 шт., фактический выпуск продукции:

Вф = (9000* 80%)/100 =7200 шт.

Такое положение дел признается проблемой. Возникает простой оборудования, снижается использование производственных мощностей, предприятие не выполняет  договорные обязательства, возникают  штрафные санкции. Спрос превышает  предложение, что приводит к потерям.

 

1.2  Формулирование проблемы

Проблему, возникнувшую на предприятии, можно сформулировать как снижение объема выпуска продукции из-за неэффективного использования оборудования и его  времени работы.

Причины возникновения проблемы:

1) на предприятии имеется установленное, но неиспользуемое оборудование;

2. несоответствие сложности работ и квалификации работников;
3. недостаток работников по ряду профессий;
4. низкая производительность оборудования;
5. простой оборудования из-за частых поломок.

 

1.3 Определение критериев и ограничений

Критерием решения проблемы является увеличение объема выпуска продукции на 1800 шт. до плановой величины.

 

 

 

Таблица 2 - Ограничения при выборе альтернатив

Объем выпуска продукции, шт. (Ов)	Себестоимость ед. продукции, тыс. руб. (Ос)	Финансовые ресурсы предприятия, тыс. руб. (Ок)	Снижение простоев, % (Оп)
10300	86	3000	6

 

 

Ограничения:

1) объем выпуска продукции не должен превышать спрос (Ов = 10300 шт.);

2. себестоимость единицы продукции не должна превышать определенной величины (О_с = 86 тыс. руб.);
3. единовременные затраты не должны превышать имеющиеся в распоряжении финансовые ресурсы (О_к= 3000 тыс. руб.);

4) уменьшение времени и количества простоев не меньше, чем на 6% (Оп).

 

2. Выработка решения

2.1. Определение альтернатив,  их разработка

 

На первом этапе выработки  решения проводят определение параметров альтернатив (таблица 3)

Таблица 3 – Параметры альтернатив

Альтернатива	Объем выпуска продукции, шт.	Себестоимость ед. продукции, тыс. руб.	Единовременные затраты, тыс. руб.	Снижение простоев оборудования, %
А1 - приобретение нового оборудования	9180	80	2488	16
А2 - модернизация действующего оборудования	8010	81	450	7
A3 - использование излишнего  оборудования	10638	85	155,1	8
А4 - повышение квалификации работников	7324	84	320	6

 

 

2.2. Оценка альтернатив

 

На втором этапе выработки  решения проводят оценку альтернатив (таблица 4)

 

 

 

 

Таблица 4 - Оценка альтернатив

Альтернатива	Параметры альтернатив				Ограничения
	Прирост выпуска продукции, шт. (Вn)	Себестоимость ед. продукции, тыс. руб.	Единовременные затраты, тыс. руб. (Ki)	Снижение простоев оборудования, %	Объем выпуска продукции, Ов	Себестоимость ед. продукции, тыс. руб. (Ос)	Финансовые ресурсы предприятия, тыс. руб. (Ок)	Снижение простоев, % (Оп)
А1	1980	80	2488	16	10300	86	3000	6
А2	810	81	450	7
A3	3438	85	155,1	8
А4	124	84	320	6