Роль лидерства в современном управлении (на примере ОАО «Лукойл»)

 
На международные проекты приходится 10,2% доказанных запасов Компании и 9,4% добычи товарных углеводородов. 

 

Бизнес-сегмент «Переработка и сбыт»  

 

Переработка и сбыт являются вторым важным бизнес-сегментом  группы «ЛУКОЙЛ». Развитие этого сегмента позволяет Компании снизить зависимость  от высокой ценовой волатильности  на рынке нефти и улучшить свои конкурентные позиции в основных регионах деятельности путем выпуска  и реализации высококачественной продукции  с высокой добавленной стоимостью.

 
ЛУКОЙЛ владеет нефтеперерабатывающими мощностями в 6 странах мира (с учетом НПК ISAB и НПЗ TRN).

 
Суммарная мощность нефтеперерабатывающих  заводов группы «ЛУКОЙЛ» по состоянию  на конец 2010 года составляет 71,5 млн  т/год.

 
В России Компании принадлежат четыре нефтеперерабатывающих завода и  два мини-НПЗ, а также четыре газоперерабатывающих завода. Кроме того, в состав российских активов группы «ЛУКОЙЛ» входят 2 нефтехимических  предприятия.

 
Суммарная мощность российских нефтеперерабатывающих  заводов группы «ЛУКОЙЛ» по состоянию  на конец 2010 года составляет: 45,1 млн  т/год (338 млн барр./год).

 
Сегодня ЛУКОЙЛ выпускает широкий  ассортимент высококачественных нефтепродуктов, продукции газопереработки и  нефтехимии и реализует свою продукцию  оптом и в розницу более  чем  в 30 странах мира.

 
В декабре 2010 года мы запустили комплекс каталитического крекинга на НПЗ  в Нижнем Новгороде — это крупнейший комплекс каталитического крекинга, построенный в России за последние 25 лет. Это позволило начать производство бензина, полностью соответствующего стандарту Евро-5. 

 

Бизнес-сектор «Электроэнергетика» 

 

Сектор  включает в себя все направления  энергетического бизнеса, начиная  от генерации и заканчивая транспортировкой и сбытом тепловой и электрической  энергии. В бизнес-сектор «Электроэнергетика», ядром которого являются приобретенные  в 2008 году активы ОАО «ЮГК ТГК-8», входят также организации, генерирующие электрическую  и тепловую энергию на НПЗ Компании в Болгарии, Румынии, Украине.

 
Генерирующие мощности группы «ЛУКОЙЛ» в настоящее время составляют около 4,4 ГВт. Общий объем выработки  электроэнергии Группой, включающий выработку  малой энергетики, в 2010 году составил 14,6 млрд кВт/ч. Отпуск тепловой энергии в 2010 году составил 15,3 млн Гкал. 

 

Инновационная политика 

 

Инновационная политика становится одним из главных элементов развития Компании. Использование современных технологий позволяет нам увеличивать эффективность бизнеса. Сегодня мы первая российская компания, получающая опыт работы на глубоководном шельфе Западной Африки. Компания продолжает совершенствовать технологии по добыче тяжелой и высоковязкой нефти в России. В 2010 году мы обеспечили 20% общероссийской добычи нефти этой категории. 

 
В 2010 году в Группе был создан единый корпоративный научно-исследовательский  центр – ООО «ЛУКОЙЛ-Инжиниринг».  Его задачами являются организация и выполнение научно-технических работ по геологии, разработке и добыче по всем объектам группы «ЛУКОЙЛ». На базе ОАО «РИТЭК» было создано управление по работе со сложными и малопродуктивными месторождениями, которое станет центром активного внедрения инновационных методов нефтедобычи.

 

 

2.2 Анализ лидерства в компании.

 

Для определения, какой же стиль руководства применяется  можно воспользоваться концепцией Блэйка и Мутона.

Из опроса работников я сделал следующие выводы: руководитель уделяет очень много времени  и внимания персоналу (различные  отдыхи, корпоративы, культурные мероприятия). Однако, при этом, он не забывает и  про организационные вопросы.

Директор внимательно  слушает мнения подчиненных относительно какого-либо вопроса и после этого  принимает решение.

Для определения, является ли генеральный директор лидером, или он имеет это звание просто так занимает эту должность, был проведен следующий тест : «Администратор или лидер?» (Приложение 1) В тесте представлено 20 высказываний. Необходимо тщательно их продумать и выразить степень согласия с каждым  из них по одиннадцати балльной шкале. (0,1,2,3,4,5,6.7,8,9,0). 10 здесь означает полное согласие с высказыванием, 0 – полное несогласие, 5 – согласие наполовину. Остальные степени согласия располагаются по восходящей.¹

Результаты  теста следующие. По шкале лидерства  генеральный директор набрал 85 балла, по шкале администратора – 65 балла. Это значит, что примерно на 56,7% он лидер и на 43,3% администратор. Налицо преобладание лидерских качеств директора перед административными.

Руководитель  должен стремиться к тому, чтобы  внешние обстоятельства и дела не управляли им, он должен понимать, какое  значение имеет планирование для сотрудников(реализация их планов).

Так же я  решил провести тест под названием  «Лидер» (приложение 2) . В тесте было предложено 50 вопросов, к каждому из которых было дано два варианта ответа. Тестируемый должен выбрать одни из вариантов и пометит его на бланке ключа.

При ответе на вопрос тестируемый получает балл только за вариант «а» в левой колонке.

Степень выраженности лидерства:

до 25 баллов – лидерство выражено слабо.

26-35 баллов  – средняя выраженность лидерства.

36-40 баллов  – лидерство выражено в сильной  степени.

свыше 40 баллов – склонность к диктату.²

Руководитель  набрал 35 балла, что говорит о средней выраженности его лидерства, но очень близко к высокой выраженности.

Несмотря  на то , что он работает в одной  из лучших организаций, это не значит, что ему можно расслабиться. Необходимо постоянно улучшать методы руководства, улучшать самоконтроль и самокритичность, поощрять командный дух.

Для более  эффективной деятельности компании, руководителю необходимо улучшить свои навыки лидера. Развитие лидерства – целенаправленное формирование необходимых качеств и навыков. Этот аспект проблемы учитывает возможность формировать и развивать лидерство путем обучения, тренингов и курсов. Для развития навыков можно использовать следующие процедуры:

1. Выработать личную мотивированность, желание быть лидером, уверенность в себе, брать на себя ответственность, вера в достижение цели.
2. Улучшение интеллектуальных и нравственных качеств.
3. Обеспечение умения четко выражать свои мысли, слушать сотрудников, давать советы, уважать достоинства других людей.
4. Приобретение навыков быстро и верно оценивать ситуацию, учитывать интересы, запросы всех членов группы.
5. Так же не малое значение имеет и правильная оценка ситуации, своих сил и сил группы.

Если у  лидера часто повторяются неудачи, то в него перестают верить.

Так же я  провел тесты и  среди 10 менеджеров ОАО «Лукойл» Средний возраст опрошенных  30-40 лет. Исследованию подверглись лидерские качества и стиль руководства.

Определение степени выраженности лидерских  качеств определялось по методике «Лидер» (Приложение 2).

 Результаты  опроса приведены в табл. 1

Определение стиля руководства определялось по методике «Стили руководства» (Приложение 3). Данный тест позволит определить, какой стиль управления предпочитает каждый менеджер. В данной методике испытуемые отвечали на 40 вопросов, и по их ответам на эти вопросы определяется стиль руководства. Результаты опроса приведены в табл. 2

 

 

Таблица 1 Результат опороса на определение степени выраженности лидерских качеств.

 

№ опрошенного	Степень выраженности лидерских качеств
1	Данный человек как лидер склонен  к диктату
2	Лидерские качества выражены сильно
3	Лидерские качества выражены средне
4	Лидерские качества выражены средне
5	Лидерские качества выражены средне
6	Лидерские качества выражены слабо
7	Лидерские качества выражены сильно
8	Лидерские качества выражены сильно
9	Лидерские качества выражены слабо
10	Лидерские качества выражены сильно

 

Обобщённые  результаты этого опроса можно отобразить в столбчатой диаграмме.

Диаграмма 1 Степень выраженности лидерских качеств

Таблица 2 Результат опроса на определение стиля руководства

 

№ опрошенного	Стиль руководства
1	Авторитарный стиль руководства
2	Авторитарный стиль руководства
3	Авторитарный стиль руководства
4	Авторитарный стиль руководства
5	Либерально попустительский
6	Либерально попустительский
7	Авторитарный стиль руководства
8	Либерально попустительский
9	Либо стиль руководства не выработан, либо склонность к непоследовательному  стилю
10	Авторитарный стиль руководства

 

Обобщённые  результаты этого опроса можно отобразить в столбчатой диаграмме.

 

 

 

 

 

 

 

Диаграмма 2 Стили руководства

На основе проведённого исследования прослеживается зависимость. Авторитарный стиль управления преобладает у тех опрошенных, у которых наиболее выражены лидерские  качества. Эту зависимость можно  отразить в столбчатой диаграмме.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Диаграмма 3 Взаимосвязь стиля руководства от уровня выраженности лидерских качеств.

 

 

Благодаря данным тестам и диаграммам, можно понять, что чем выше выраженность лидерских качеств, тем больше люди выбирают авторитарный стиль.

Однако тут есть и плюсы, такие  как, например, дисциплина, высокая  производительность труда, четкость исполнения задач. Но есть и минусы, например, нет  инициативы, напряг в группах, страх  перед начальством, отсутствие творческих идей.

Подчиненные хотят видеть не только начальника, но и лидера, который  заботится не только о производстве, но и о персонале.

Мы можем понять, что в данной организации, смесь стилей руководства. С одной стороны это демократический  стиль (генеральный директор), а с  другой это авторитарный (руководители отделов).

Но если руководитель хочет повысить эффективность деятельности, то он не будет применять только один стиль  руководство. Необходимо научиться  всем стилям, методам и типам влияния.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Рекомендации для улучшения лидерских качеств

 

Весь жизненный цикл команды  делится на пять фаз: формирование, столкновение, нормализация, исполнение и завершение. Они являются необходимыми и неизбежными по мере роста зрелости команды.

Формирование — начало перехода каждого члена группы от индивидуальной модели поведения к групповой, формирование команды.

Столкновение — столкновение интересов и амбиций, борьба за неформальное лидерство, поиск своего места в команде.

Нормализация — стабилизация отношений, выработка внутренних правил поведения, начало командной работы.

Исполнение — продуктивная работа.

Завершение — завершающая стадия работы над проектом.

 

Формирование (рекомендации):

— Провести начальное совещание, на котором объяснить цели и предоставить максимум информации. Дать возможность на высказывание членами группы опасений, предложений, ожиданий.

— Продемонстрировать и доказывать свою профессиональную компетенцию;

 

Столкновение (рекомендации):

— Необходимо разрешать конфликты, желательно мирным путем.

— Уделять должное внимание каждому члену группы.

— Проводить командные мероприятия. Попытаться наладить дружественную атмосферу.

 

Нормализация (рекомендации):

— Улучшить командную работу, подготовить к самостоятельной работе.

— Содействовать интеграции новых  людей в команду, если такое расширение необходимо.

— Уточнять интересы и факторы мотивации. Использовать полученные наблюдения

 

Исполнение (рекомендации):

— Наладить обратную связь

— Пиар команды внутри компании и  за ее пределами.

 

Завершение (Рекомендации):

— Заранее позаботится о судьбе команды и поставить всех в  известность.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Проблемы, связанные с лидерством и руководством в менеджменте изучена практически полностью: рассмотрены различные понятия, сущности, лидерские способности и даны рекомендации для изменения стиля.

Существует разное количество подходов к теории личности. Согласно одной из них, личностной теории, у  лучших руководителей уже есть определенный набор общих для всех личных качеств. Если продолжить, то можно предположить, что  эти качества можно было бы выявить, то люди могли бы научиться  вырабатывать их у себя и становиться  хорошими руководителями. Мы можем  перечислить некоторые из этих черт: интеллект, внешность, здравый смысл, социальное образования, уверенность  в себе.