Роль менеджера в зміцненні позицій на світовому ринку

Механізм розробки плану - це сукупність заходів, які визначають конкретні цілі, зміст і розвиток міжнародної діяльності суб'єктів світового господарства.

Процес  стратегічного проектування починається  з визначення місії корпорації. Визначення місії полягає у проробці широкого спектра умов, наміток на досягнення цілей і реалізації стратегії, розробці виважених цілей підприємства, підходів, орієнтирів та бачення перспектив.

Найчастіше  головним компонентом місії є  товар чи послуга, доля ринку, географія  розміщення виробництва, основна технологія, думки про виживання, філософія (основні  вірування, ціннісні орієнтири, філософські  пріоритети, до яких звертаються при  здійсненні управління і прийнятті  рішень), самоконцепція (оцінка сильних  і слабких корпорацій в конкурентній боротьбі, думки про громадський  імідж). Документ про місію корпорації повинен відображати сподівання споживачів, тобто бути якомога доступнішим  для розуміння цілей. Негативна  громадська думка часто змушує корпорацію переоцінювати аспекти своєї  місії, що конкретизується в стратегічних цілях, які розробляються на основі спеціальних досліджень технологічного розвитку і вивчення ринкової кон'юктури. Процес цілей є досить складним і  відповідальним. Він передбачає певну  послідовність етапів: відбір принципово можливого переліку цілей і їх ранжування за критерієм важливості; звуження переліку до більш короткого  списку реальних цілей, які можуть бути забезпечені ресурсами; відбір однієї цілі та її формулювання; виділення  підцілей і побудова "дерева рішень" тощо.

На  практиці стратегічне планування - це складний процес, який охоплює щонайменше п'ять етапів:

1. Прогнозування, визначення основних характеристик майбутнього на основі систематичного аналізу певного кола факторів з метою передбачення можливостей, шансів і загроз.
2. Визначення і вибір варіантів розвитку на основі порівняння та оцінки альтернатив з урахуванням потреби в ресурсах (особливо гостродефіцитних), реальності планів, ризику і, нарешті, прибутковості.
3. Формування цілей та визначення строків їх досягнення.
4. Розробка програми дій і складання графіка (лінійного чи сіткового) поетапного здійснення робіт. Складання програми вимагає визначення завдань, черговості та орієнтовних строків їх виконання.
5. Формування бюджету (бюджетування) - здійснення розрахунків, пов'язаних з визначенням потреби у фінансових ресурсах, та їх розподіл за видами робіт і плановими етапами.

П. Лоранж визначає процес стратегічного планування, як "такий, що забезпечує нововведення та зміни в організації в достатній  мірі". Він класифікував чотири основні  види управлінської діяльності в  межах функції планування: розподіл ресурсів, адаптація до зовнішнього  середовища, внутрішня координація  та організаційно-стратегічне передбачення.

Згідно  із дослідженнями Лоранжа, процес стратегічного  планування - це комплекс послідовних  етапів:

• визначення поточної місії, цілей і стратегії корпорації;
• аналіз її зовнішнього середовища;
• визначення можливостей та небезпек в діяльності корпорації;
• аналіз наявних ресурсів;
• визначення сильних і слабких місць;
• переоцінка місії та цілей;
• формулювання чіткої стратегії;
• впровадження стратегії в дію;
• оцінка результатів впровадження стратегії.

Зарубіжні корпорації, які використовують стратегічне  планування, велику увагу приділяють удосконаленню методів аналізу, прогнозуванню та опрацюванню вихідної інформації. Одним із нових у стратегічному  плануванні є метод портфельного аналізу. Суть його полягає у збиранні й узагальненні великого обсягу інформації, що відображає ринкові позиції корпорації, тенденції розвитку ринку й основних конкурентів. На основі зібраної й старанно опрацьованої інформації формується набір  варіантів розвитку корпорації та портфель стратегій, здійснюється оцінка їх результативності і можливостей реалізації, вибір  кращого варіанта. Цінність портфельного аналізу полягає в тому, що за його допомогою отримують загальну картину поточного стану корпорації, майбутнього ймовірного розвитку ринку, а також у тому, що він дає  достатній обсяг інформації для  прийняття обґрунтованих рішень.

Робочим інструментарієм портфельного аналізу  є матриці шахового типу, які дають  можливість класифікувати стратегії  за обраними для аналізу критеріями (кожній клітинці матриці, яка означає  певну стратегію, відповідає кількісна  оцінка значення критерію).

Стратегічне планування розраховане на 5, 7, 10 і  більше років. Конкретний строк, на який розробляється план, залежить від  життєвого циклу продукту, циклу  докорінної зміни попиту на продукцію, яка випускається, періоду часу, необхідного для реалізації стратегічних цілей, розміру підприємства, його спеціалізації  тощо.

Як  свідчить досвід зарубіжних корпорацій, у процесі стратегічного планування менеджер повинен: постійно враховувати  фактори невизначеності і ризику, переоцінювати пріоритети залежно  від змін зовнішнього середовища; здійснювати комплексний аналіз економічної, демографічної та екологічної  ситуації, сильних і слабких сторін корпорації, реальних можливостей реагування на труднощі, опрацьовувати кілька варіантів рішень, щоб вибрати  найкращий; послідовно перебудовувати організаційну структуру корпорації відповідно до стратегічних цілей, чітко  визначати права, обов'язки і відповідальність усіх працівників і служб, зайнятих у стратегічному плануванні; здійснювати  оцінку функціонування служб корпорацій, насамперед щодо реалізації завдань  стратегічного плану. Крім того, менеджерам необхідно постійно розвивати й  удосконалювати свою здатність до стратегічного  управління (визначати курс, організовувати справу згідно з обраним курсом, підвищувати зацікавленість та ентузіазм  виконавців).

Останніми роками в корпораціях має місце  децентралізація стратегічного  планування. Одним із дієвих способів розв'язання проблеми залучення менеджерів різних рівнів управління до аналізу  стратегії стало формування міжфункціональних  проблемних груп для реалізації кожної з важливих стратегічних задач, включених  в план. До цієї групи входять  менеджери, які відповідають за матеріально-технічне, кадрове, інформаційне забезпечення стратегії, технологічні служби, персонал по збуту. Група оцінює стратегію з точки  зору можливостей її реалізації і  подає свої пропозиції. Відповідальність за стратегічне планування, як правило, покладають на відділ маркетингу. Ключовими  в системі планування стають маркетингові плани, які складаються практично  для кожного продукту, який виробляється, наближуючи тим самим всю систему  корпоративного планування до ринкових потреб.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Прийняття управлінських рішень в ТНК

Будь-яка корпорація повинна  визначити, на якому рівні варто  приймати рішення з таких різноманітних  питань, як асортиментна політика, придбання  фондів, розміщення ліквідних активів. Чим вищий рівень прийняття рішень в організації, тим більшою мірою їх можна вважати централізованими; чим нижчий цей рівень, тим вони ближчі до децентралізованих. Проблему централізації і децентралізації можна аналізувати з позицій компанії в цілому або окремої її частини, якщо обмежитись, наприклад, конкретною філією. У цьому розділі останній випадок не розглядається, а викладений матеріал присвячений взаємозв'язку операцій на рівні країн з іншими частинами БНК, наприклад штаб-квартирою, регіональними бюро або іншими філіями. Рішення, ухвалені на рівні закордонної філії, вважаються децентралізованими, а прийняті на більш високих рівнях - централізованими. На централізацію і децентралізацію діють взаємовиключні чинники, тому політику стосовно організації фірми варто адаптувати до унікальних обставин її функціонування.

Повну централізацію і  децентралізацію можна вважати  крайнощами. По суті, жодна компанія не приймає тільки централізовані або  тільки децентралізовані рішення; навпаки, будь-яка компанія змінює політику відповідно до типу проблеми і конкретних обставин. Місце, де приймаються рішення, може залежати від виду продукції, функції, країни. Крім того, в житті прийняття  рішень рідко відбувається так асиметрично, як це може здатися. Інакше кажучи, менеджер може мати повноваження для прийняття  рішень, але він вправі проконсультуватися і досягти згоди з іншими менеджерами, перед тим як скористається своїми повноваженнями.

Є чотири сфери міжнародного бізнесу, в яких приймаються переважно 

централізовані рішення:

1. маркетингова міжнародна політика;
2. фінанси;
3. використання потенціалу експатріантів;
4. використання виробничих потужностей.

Мал. 4.1. Взаємозв'язок стратегій, структур і прийняття рішень з результативністю управління міжнародною компанією

 

                                                                                                                         Таблиця 4.1.

Фактори, що впливають на рівень централізації чи децентралізації  рішень у міжнародних операціях

№	Фактори	Централізація	Децентралізація
1.	Обсяг операції	Великий	Малий
2.	Обсяг капіталовкладень	Великий	Малий
3.	Відносне значення для MNC	Важливе	Неважливе
4.	Конкурентне середовище	Сильне	Стабільне
5.	Взаємозв'язок між обсягами і  затратами	Сильний	Слабкий
6.	Рівень технологій	Високий	Звичайний
7.	Надання значення товарному  знаку, патентним правам і ін.	Велике	Мале
8.	Рівень продуктової диверсифікації	Низький	Високий
9.	Однорідність продуктових  ліній	Однорідні	Різнорідні
10.	Географічна відстань між  домашнім офісом і зарубіжним відділенням	Мала	Велика
11.	Рівень залежності між  окремими частинами	Висока	Низька
12.	Рівень компетенції менеджерів в  країні - господаря	Менш  високий	Більш високий
13.	Досвід у міжнародному бізнесі	Значний	Малий

 

Під час обговорення проблеми вибору місця прийняття рішень варто  враховувати ступінь важливості конкретних рішень. Іноді цю думку  висловлюють запитанням: "Які  припустимі втрати в результаті прийняття  неефективного рішення?". Чим значніші потенційні втрати, тим вищий рівень, на якому в організації знаходиться  функція контролю. Якщо говорити, наприклад, про рішення в сфері маркетингу, то самостійність філій стосовно вибору конструкції виробу не можна  порівнювати з автономією стосовно реклами, ціноутворення чи розподілу  продукції. На конструювання, як правило, витрачається набагато більше коштів, ніж на реалізацію інших функцій, тому потенційні втрати від неправильного  рішення будуть вищими. Крім того, скоригувати  або скасувати неправильні рішення, що стосуються реклами, ціноутворення  і розподілу, набагато простіше. Замість  безпосереднього визначення кола рішень, що можна приймати на рівні філій, доцільніше встановити кількісні межі витрат і надати, тим самим, автономію  філіям у прийнятті рішень, що не потребують значних капіталовкладень, наполягаючи при цьому 

на  затвердженні згори більш значних  операцій. 
Порівняльні приклади прийняття рішень в різних країнах

а) США - Переважно централізоване прийняття  рішень у сфері зовнішньо-економічних  операцій.

Фактор:

• Необхідність контролю за розвитком світових стратегій.

б) Японія - Прийняття рішень шляхом консенсусу із попередніми ретельними консультаціями, а також поєднання централізованого і децентралізованого підходів до прийняття  рішень

Фактори:

• Вищий  менеджмент має велику владу, яка  піддається перевірці з боку нижніх менеджерів

• Нижні  менеджери мають повноваження щодо огляду, аналізу, критики рекомендованих варіантів дій.

в) Великобританія - більшість організацій є дуже децентралізовані. Фактори:

• Менеджери  вищого рівня (uper - level) не розуміються  в технічних деталях бізнесу  і передають право прийняття  рішень вниз

• Найвищі  менеджери (top - level) також залежать від  середніх менеджерів в керівництві  безпосереднім процесом прийняття  рішення

г) Франція - використовуються різні підходи. Однак  останнім часом

тенденція до централізації

Фактор:

• Вищі менеджери, що є випускниками престижних навчальних закладів не мають належної довіри до середніх менеджерів.

д) Німеччина - переважно централізація, автократія, ієрархія. Фактори: