Роль менеджера в зміцненні позицій на світовому ринку

Керівники закордонних відділень компаній повинні добре володіти системою комунікацій, щоб забезпечити повне розуміння всіх інформаційних потоків, що циркулюють між головним офісом і його філіями. Це дуже непросто з урахуванням вартості телефонних розмов і факсів, різниці часових поясів і повільної доставки кореспонденції.

Зв'язки між керівниками, що говорять різними мовами, ще більш  ускладнені. Листи і повідомлення, директивні документи й інструкції перекласти можна, але це потребує часу і витрат. За відсутності перекладу  повідомлення може бути зрозумілим і  закордонним відділенням, але процес зрозуміння буде більш тривалим, тому що на нерідній мові люди читають значно повільніше. Аналогічним чином, саме через труднощі в передачі інформації, менеджери за кордоном часто змушені  прикладати більше зусиль для одержання  адекватної якості роботи, ніж у  себе в країні. Батьківська компанія часто не помічає ці чинники, що знижують ефективність, а відповідальність за них покладається на керівництво  закордонної філії.

Оскільки розходження в культурі також залишають свій відбиток на змісті і сприйнятті того, що передається і приймається в офіційній інформації, керівники національних компаній можуть помилково вважати, що іноземці сприйматимуть прийняття рішень і стилі управління так само, як їхні співвітчизники. Проте коли люди різних національностей збираються разом, як наприклад, у колективі, що працює за якимось проектом, ця проблема стає особливо суттєвою. Деякі з цих розходжень можна зменшити, формуючи єдину корпоративну культуру. Але такий засіб виявиться неефективним у тих випадках, коли керівники працюють із багатонаціональним персоналом підприємств, кількість яких усе збільшується і до яких входять не тільки люди різних національностей, але й різні фірми, що особливо характерно для спільних підприємств і ліцензійних угод.

Сьогодні англійська мова є міжнародною мовою бізнесу, тому що: 1) великий обсяг міжнародного бізнесу ведеться фірмами з англомовних країн і всередині цих країн; 2) англійська мова стала основною мовою в усьому світі. Більше того, не можна чекати від керівників, що вони будуть володіти мовами всіх країн, де їхня компанія має свої відділення або філії. Отже, Мексика і Бразилія, а також Італія й Україна можуть укладати свої угоди загальною для усіх них другою мовою - англійською. Навіть деякі багатонаціональні компанії з Німеччини, Японії, Нідерландів, Швейцарії і Швеції визнали англійську офіційною мовою.

Активне володіння мовою, якою розмовляють в країні, де знаходиться  керуючий, може допомогти адаптуватися в чужій країні, а також бути прихильно сприйнятим її населенням. Проте навіть якщо керівники вільно розмовляють загальною для всіх мовою, при проведенні серйозних  обговорень, таких, наприклад, як переговори з офіційними представниками уряду, вони мають залучати кваліфікованих перекладачів. 
Керівник закордонної філії повинен вміти працювати самостійно, оскільки багато штабних функцій за кордоном ліквідовані, щоб уникнути дублювання витрат. У штаб-квартирі фірми менеджер може спокійно піти в інший кабінет або ж зробити декілька телефонних дзвінків, щоб одержати консультацію спеціалістів. Керівник філії мусить більше покладатися на власні судження.

У закордонних відрядженнях персонал головної фірми може відчувати ті самі проблеми ізоляції, що і керівники закордонних філій, на додаток до ізоляції від сім'ї. Хоча й у головній фірмі багато посад передбачають виїзди у відрядження, у тому числі і закордонні, але місцеві відрядження, як правило, не здаються такими довгими завдяки можливості приїжджати додому на суботу і неділю. Один із бізнесменів, що займається міжнародною діяльністю, з гумором описував таку ситуацію: 
"Часто ти навіть не можеш заздалегідь спланувати, коли поїдеш у відрядження або коли повернешся. Відвідини днів народження, шкільних спектаклів, ювілеїв, сімейних свят й інших заходів стають у твоєму житті уже винятком, а не правилом. Поки ти у від'їзді, можливо, підійде термін сплати за заставною, принесуть рахунок за кредитною карткою, вийде з ладу котельня в будинку, твоя дитина занедужає вітрянкою, податкова служба призначить дату повного аудиту, сімейний автомобіль дихатиме на ладан, а твоя дружина подасть на розлучення".

Штаб-квартира БНК потребує своєчасного надходження звітів від усіх операційних підрозділів, для того щоб можна було належним чином розподіляти ресурси, коригувати плани і винагороджувати працівників. По-перше, рішення з використання капіталу, кадрів і технології приймаються майже безупинно; тому періодичність надходження звітів повинна бути високою, і вони мають відображати ситуацію, щоб ресурси використовувалися якнайкраще. По-друге, плани необхідно поновлювати, щоб зробити їх більш реалістичними і підвищити можливість досягнення встановлених цілей. Зворотний зв'язок з повідомленням про результати й описом умов, що можуть на них впливати, важливі для розробки коригуючих кроків у формі нової стратегії досягнення поставлених цілей або у формі коригування самих цілей. Нарешті, звіти необхідні для оцінювання ефективності дій співробітників різноманітних операційних підрозділів компанії. Порівняння показників роботи не тільки допомагає визначати, хто і якої заслуговує винагороди або підвищення, але й стимулює прагнення працівників до усунення власних хиб.

Письмові звіти важливіші для БНК, ніж для фірми, що займається тільки постачаннями на внутрішній ринок, оскільки менеджери філій мають значно менше контактів з лінійним і адміністративно-управлінським персоналом, що знаходиться на більш високій сходинці ієрархії. В цій ситуації керівникам корпорації не вистачає неформального спілкування, що могло б допомогти їм правильно оцінити ефективність роботи філій.

Майже усі БНК використовують системи звітності філій, затверджені  в країні базування. Цьому є ряд  пояснень. Якщо система ефективно  працює в їхній країні, керівники  БНК, як правило, думають, що вона буде ефективною і на міжнародному рівні. Крім того, економічніше орієнтуватися  на загальноприйняті у міжнародній  практиці форми звітів, у цьому  випадку відпадає необхідність у  розробці нових механізмів звітності, а керівники корпорації добре  знайомі з системою, перенесеною  в інші країни без змін. Нарешті, звіти, подібні за формою, дають можливість керівництву порівнювати одну філію  з іншими, готувати зведену звітність, не побоюючись, що складають "яблука з апельсинами".

Основне призначення систем звітності в БНК - забезпечення адекватної прибутковості шляхом виявлення  відхилень від плану, що повинно  сприяти виявленню сфер виникнення проблем. Об'єктом уваги при цьому  можуть бути поточні або перспективні показники, що дозволяють коригувати уявлення про стратегічно важливі частини  організації. Особливе значення надається .оцінці роботи філії, хоча прибутковість  закордонного підрозділу є однією з  найважливіших складових оцінок ефективності діяльності керівника.

Усі погодяться з тим, що діяльність філій варто оцінювати окремо від роботи їхніх керівників. Крім того, керівників не карають за умови і події, що знаходяться поза сферою їхнього контролю. Проте думки про те, що варто і що не варто враховувати при оцінюванні роботи менеджерів на місцях, у компаніях значно різняться. Наприклад, окремі фірми покладають на закордонних менеджерів відповідальність за втрату валюти при її обміні; інші цього не роблять. Існують чинники зовнішнього середовища, з погляду деяких компаній не підконтрольні місцевим менеджерам.

Інша група неконтрольованих чинників утворюється, коли приймаються централізовані рішення, спрямовані на оптимізацію діяльності корпорації в цілому. Конкретна філія може за таких умов почати працювати гірше, ніж могла б у випадку, якби їй надали свободу дій. По суті, стандартні форми звітності про роботу автономного "центру прибутку" цілком можуть приховувати значення, яке ця філія насправді має для корпорації в цілому.

З розширенням мереж телекомунікацій і комп'ютерного зв'язку керівники філій, розташованих у різних країнах світу, одержують можливість обмінюватися інформацією практично без зволікання. З одного боку, це дає змогу здійснити більш повну централізацію, оскільки можна досліджувати в режимі реального часу наслідки застосування того або іншого варіанта глобальної політики. З іншого боку, керівники філій можуть стати більш автономними, одержуючи у своє розпорядження необхідну інформацію. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВИСНОВКИ

Ця курсова робота була присвячена дослідженню системи менеджменту в транснаціональних корпораціях. У результаті проведеного дослідження можна зробити висновок, що більшість ТНК не дивлячись на притаманну їм специфіку в організації управління, мають загальні принципи менеджменту.

У першу чергу, до цих принципів належать:

1. Основна мета менеджменту ТНК - планомірний та поступальний розвиток корпорації, збільшення обсягів продажів і капіталізації.
2. Система менеджменту в ефективно функціонуючих ТНК налаштована в першу чергу на задоволення потреб діючих і потенційних клієнтів, тобто є "клієнтоорієнтованою".
3. Одним з основних принципів менеджменту та факторів успіху ТНК являється розробка і впровадження комплексної системи управління, що припускає залучення всіх структурних одиниць і всього персоналу корпорації, тобто кожного її співробітника, в процес управління і досягнення спільних цілей розвитку.
4. Найважливішим елементом системи менеджменту в ТНК є створення умов і заохочення прояву ініціативи кожним працівником корпорації при збереженні централізованої координації і контролю з боку вищестоящих ланок управління по відношенню до нижче стоїть.
5. Система менеджменту найбільших ТНК світу є гнучкою і постійно розвивається (адаптується) до зміни зовнішніх (політичних, ринкових, соціальних) та інших факторів із збереженням незмінними загальних принципів менеджмента.

Таким чином, міжнародний  менеджмент як система методів управління, спрямованих на формування, утримання, розвиток і використання конкурентних переваг у різних країнах з метою підвищення ефективності, стабільності, зміцнення і розширення позицій міжнародних компаній на світових ринках має перспективи, що проявляються в наступному. Передумовами успіху перебудови є: розуміння й прийняття необхідних змін; потреба підвищення гнучкості організаційних структур; спроможність змінювати культуру. Успішність перебудови організації потребує синхронізації процесу організаційних перетворень і психологічних зрушень у колективній свідомості.

ТНК вдалося міцно зміцнитися в системі світового господарства. В даний час щорічні іноземні інвестиції ТНК значно перевищують  обсяги міждержавного кредитування. Завдяки величезним капіталовкладенням ТНК сьогодні є в кожній галузі світового господарства.

Головний висновок, який можна зробити з наведеного в курсовій роботі ма-матеріалу: успішний розвиток найбільших ТНК на пряму і головним чином залежить від ефективності та якості побудови системи менеджменту в даних корпораціях. Адже, менеджмент в простої

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1. Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. — М.: Экономика, 1989. — 650 с.
2. Белошапка В. А., Загорий Г. В. Стратегическое управление: принципы и международная практика. — К.: Абсолют-В, 1998. — 358 с.
3. Гаврилишин Б. Дороговкази в майбутнє. - К., 1990.
4. Гріфін Р., Яцура В. Основи менеджменту: Підручник. — Львів: БаK, 2001. — 624 с.
5. Деніелс Джон Д. Международный бизнес: Пер с англ. - М., 1998.
6. Дерлоу Д. Ключові управлінські рішення: Технологія прийняття рішень: Пер. з англ. — К.: Всеувито: Наук. думка, 2001. — 242 с.
7. Друкер, Питер Ф. Задачи менеджмента в ХХІ веке: Учеб. пособие: Пер. с англ. — М.: Вильямс, 2000. — 272 с.
8. Лук'яненко Д.Г. Міжнародна економічна інтеграція. - К., 1996.
9. Луцький М.Г. Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності: навч. посіб. / М.Г. Луцький, В.М. Марченко, В.В. Давиденко, О.В. Кам’янецька. – К.: Сузір’я, 2007. – 484с.
10. Международный менеджмент / Под ред. С. Э. Пивоварова, Л. С. Тарасевича, А. И. Майзеля. – СПб.: Питер, 2001. – 576 с.
11. Международный менеджмент / С. Э. Пивоваров, А. И. Майзель, И. С. Пивоваров, Т. Г. Тумарова, М. З. Эпштейн. – СПб.: Питер, 2002. – 256 с.
12. Міжнародний менеджмент: навч. посібник / Михайлова Л.І., Юрченко О.Ю., Данько Ю.І., Михайлов А.М. – К.: Центр учбової літератури, 2007. – 200с.
13. Міжнародний менеджмент: навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів / М. В. Вихор [та ін.]. - К. : Центр учбової літератури, 2011. - 487 с.
14. Мостенська Т.Л. Менеджмент. підручник / Т.Л. Мостенська, В.О. Новак, М.Г. Луцький, М.А. Міненко. – К.: Сузір’я, 2007. – 690 с.
15. Кредісов А. І. Історія вчень з менеджменту: Підруч. для вищ. навч. закл. — К.: Знання України, 2001. — 300 с.
16. Панченко Є.М. Міжнародний менеджмент: Навч. посіб. - К., 1996.
17. Роджерс Ф. Дж. ИБМ: Взгляд изнутри: Человек - фирма - маркетинг: Пер. с англ. - М., 1990.
10. Родченко В.В. Международный менеджмент: Учеб. пособие для вузов. - К., 2000.
18. Современное управление: Энциклоп. справочник: Пер. с англ. —  
    В 2-х т. — М.: Издатцентр, 1997.
19. Современный бизнес: Учебник: Пер. с англ. — В 2-х т. / Д. Дж. Речмен, М. Х. Мескон, К. Л. Боуви, Дж. В. Тилл. — М.: Республика, 1995.
20. Терещенко В. І. Організація і управління: Досвід США. — К.:  
    Т-во «Знання» УРСР, 1990. — 48 с.