Роль менеджера в зміцненні позицій на світовому ринку

• Специфічна правова система (Codetermination) потребує обговорення варіантів рішень робітниками  і їх менеджерами

• Менеджери  приділяють продуктивності, якості продукції  і послуг більшу увагу ніж керівництву  підлеглими

• Менеджерська освіта має переважно технічну орієнтацію

е) Скандинавські  країни - децентралізація і участь

Фактори:

• Правова  система подібна німецькій (Codetermination)

• Головна  увага менеджерів - якість трудового  життя.

• Важливість індивідуальності в організації

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5. Культура діяльності в ТНК

Будь-яка корпорація сповідує якісь загальні цінності, які поділяють  усі її працівники. Такі цінності утворюють  корпоративну культуру і формують механізм контролю, який є невидимим, але допомагає  застосовувати офіційні, так би мовити, бюрократичні, механізми контролю. БНК меншою мірою спирається на корпоративну культуру з метою контролю, оскільки в менеджерів з різних країн можуть бути різні уявлення про правила ведення справ, а також про цінності й переваги, що існують у штаб-квартирі. Проте фірми намагаються поширювати корпоративну культуру, забезпечуючи тісніші контакти між керівниками філій з різних країн. Часті переміщення менеджерів з однієї країни в інші розширюють уявлення цих людей і підвищують їхню відданість системі цінностей і цілей корпорації, а в результаті спрощуються процедурні питання, зменшується потреба в комунікаціях всередині управлінської піраміди і необхідність контролю за діяльністю філій. Наприклад, компанія "ЗМ" не тільки влаштовує курси підвищення кваліфікації для менеджерів своїх філій, але й утворює групи навчання з представників різних країн, для того щоб кожна група була конгломератом поглядів людей багатьох національностей. "Івеко", другий у Європі виробник вантажних автомобілів, - компанія, що утворилася в результаті злиття італійських, німецьких і французьких фірм, прийшла до висновку, що єдину культуру важко сформувати за допомогою менеджерів похилого віку. Тому організація постійно займається активним пошуком кращих випускників університетів з всієї Європи і спрямовує їх на роботу в кожну з трьох країн, перед тим як вони одержать призначення в штаб-квартиру корпорації.

Рівень контролю з боку штаб-квартири за підбором керівників вищої ланки для філій може вказувати з достатньою точністю, який рівень контролю над діяльністю філій персонал штаб-квартири вважає необхідним. Направлення спеціалістів із країни базування на керівні посади у філіях чи навіть встановлення стандартів підбору і навчання можна вважати засобом забезпечення лояльності стосовно культури корпорації, а не культури філій. Такий підхід може бути ефективним навіть при частковому володінні закордонним підприємством або в ситуації, коли головна фірма вимагає від філій складання перспективних планів розвитку.

Незалежно від того, де ви працюєте, через значення міжнародного бізнесу, що посилюється, найважливішим стає вміння спілкуватися з людьми з інших країн. З філософської точки зору, найкращий спосіб розвинути в собі ці навички полягає у вивченні й аналізі відмінностей, які притаманні людям, що належать до інших культур. 
Одна з прикрих помилок - думати, що "люди всюди однакові". Насправді представники інших культур різняться релігійними переконаннями, ціннісними пріоритетами, ставленням до правових норм, способом прийняття рішень, часовим відчуттям, методами використання простору, мімікою, жестами і своїми манерами. Ці відмінності можуть призвести до непорозуміння в міжнародних ділових відносинах, особливо якщо, крім цього, існують мовні бар'єри. У багатьох країнах, наприклад, жінки все ще не відіграють помітної ролі в бізнесі. У результаті жінки-адміністратори американських фірм, що працюють з іноземними компаніями, можуть виявити, що їх усунули від участі в прийнятті важливих рішень.

Хоча культурні бар'єри створюють значні труднощі для спілкування, ці проблеми можуть бути вирішені, якщо діяти неупереджено. Кращий спосіб підготовки до ведення справ із людьми, що належать до іншої культури, - попереднє вивчення цієї культури. Дізнайтеся все, що можна, про історію цієї культури, її релігію, політику і звичаї - особливо про ділові звичаї. Хто приймає рішення? Як зазвичай проходять переговори? Чи є прийнятним вручення подарунків? Який традиційний стиль одягу для ділової зустрічі? Взагалі, досвідчені бізнесмени, що займаються міжнародним бізнесом, радять використовувати такий підхід для забезпечення міжнаціональної взаємодії. 
Зберігайте неупередженість. Не застосовуйте до іншої людині розхожих стереотипів і не підходьте до неї із заздалегідь встановленими мірками. Розглядайте людину, по-перше, як особистість, а потім вже як представника певної культури. 
Уважно ставтеся до звичаїв інших людей. Будьте готові до того, що вони можуть мати іншу систему цінностей, навички і манеру поведінки.

Майте на увазі, що одні й  ті самі жести і вирази в різних країнах можуть мати різний зміст. Мова жестів, якою користується інша людина, може ввести в оману, або ж,

навпаки, співрозмовник може неправильно зрозуміти вас.  
 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

6. Управління персоналом  в ТНК

Більшість фірм, що мають  закордонні філії, стикаються зі складнішими  проблемами врахування міжнародних  аспектів кадрової політики, ніж описані  у наведених конкретних ситуаціях. За всієї різноманітності підходів до управління людськими ресурсами в міжнародних корпораціях, більшість із них визнає величезне значення кваліфікованого персоналу для забезпечення зростання їхніх підприємств за кордоном і досягнення ними поставлених цілей. Дослідницька організація "Рада промислової конференції" провела "круглий стіл" для президентів корпорацій, де обговорювалося, як змінюється світ і що можуть зробити керівники компанії, щоб управляти цими змінами. Голова корпорації "Юнілевер" сказав: "Єдине і найголовніше питання для нас - це організація і люди".

Навряд чи можна переоцінити  потребу у висококваліфікованому  персоналі для заповнення штату  організації. Будь-яка фірма повинна  почати з визначення потреби в  кадрах і найму людей, спроможних на високоефективну працю, і підвищувати  їхню кваліфікацію, щоб вони могли  братися за більш складні завдання. Нижче наведено чинники, які відрізняють  управління людськими ресурсами  в міжнародних операціях від  управління цими ресурсами в конкретній країні.

1. Розбіжності ринків  праці. В кожній країні існують  свої особливості структури робочої  сили і витрат на неї, і  багатонаціональні компанії можуть  отримати вигоду, маючи доступ  до робочої сили різних країн.  Наприклад, на розташованому в  Мексиці оббивному підприємстві  корпорації "Дженерал моторе" виробництвом зайняті низькокваліфіковані  робітники, в той час як науково-дослідний  підрозділ "Ай-Бі-Ем" наймає  кваліфікованих фізиків у Швейцарії.  Коли компанії звертаються до закордонних ресурсів чи ринків, один і той самий продукт може бути зроблений по-різному за рахунок розбіжностей у ринках праці.

2. Проблеми переміщення  робочої сили. При переміщенні  робочої сили в іншу країну  перед людьми виникають правові,  економічні, фізичні й культурні  бар'єри. Але багатонаціональні  компанії, навпаки, одержують вигоду  від переміщення робочої сили, особливо коли розбіжності в  ринках праці призводять до  виникнення дефіциту необхідних  спеціалістів. У таких випадках компанії часто змушені розробляти власну методику набору, підготовки, оплати і стимулювання роботи працівників, їхнього переведення з місця на місце.

3. Стиль і практика  управління. До стилів управління  в країнах ставляться по-різному;  підтвердження цьому - практично  різні соціальні норми взаємовідносин  між працівниками й адміністрацією. Аналогічні розбіжності можуть  зробити напруженими стосунки  між персоналом головної фірми  та її філії або знизити  ефективність роботи керуючого  за кордоном порівняно з його  продуктивністю у своїй країні. Водночас знайомство з національними особливостями управління персоналом дає змогу переносити позитивний досвід з однієї країни в іншу.

4. Національна орієнтація. Хоча в переліку цілей компанії  може бути пункт про досягнення  високої ефективності й конкурентоспроможності  в глобальному масштабі, її персонал (як працівники, так і керівники)  може робити більший акцент  на національні, а не глобальні  інтереси. Деякі методи роботи  з персоналом сприятимуть подоланню  вузької національної орієнтації, якщо ж націоналізм домінує,  то знадобляться й інші способи коригування ведення операцій.

5. Контроль. Такі чинники,  як територіальна віддаленість  і специфічні риси закордонної  діяльності, ускладнюють контроль  над нею, тому для забезпечення  управління виробництвом у закордонних  відділеннях компанії необхідно  іноді дотримуватися чітко встановлених  принципів кадрової політики. Проте  відстані і специфіка країни  можуть ускладнювати застосування  компанією тієї кадрової політики, якій вона віддає перевагу, і  змусити її використовувати різноманітну  політику.

Політика і практика оплати праці безпосередньо торкаються життєвих і конкурентних спроможностей  компаній, оскільки зумовлюють залучення, утримання і мотивацію персоналу. Різниця у витратах на робочу силу в різних країнах іноді призводить до виникнення переваг у конкуренції  і стимулює багато компаній до створення  виробничих потужностей за кордоном. Розмір оплати праці залежить від  коштів, вкладених у бізнес; попиту і пропозиції (загальноприйнятий  рівень заробітної плати) на певні професії в цьому регіоні; вартості життя; законодавства країни і спроможності профспілок відстоювати інтереси працівників. Тип оплати (заробітна плата, комісійні, премії і додаткові блага) залежить від звичаїв, почуття захищеності, податків і вимог уряду.

Міжнародні компанії зазвичай сплачують більше, ніж місцеві фірми, в країнах з дешевшою робочою силою, але набагато менше від рівня заробітної плати за аналогічну працю в багатих країнах. До чинників, що впливають на встановлення більш високої оплати праці в міжнародних компаніях, належать основоположні принципи управління, а також організаційна структура (наприклад, застосування методів, що викликають зростання продуктивності праці, веде до підвищення його оплати). Основний принцип управління в міжнародних компаніях, особливо порівняно з місцевими сімейними фірмами, полягає в пропозиції більш високої заробітної плати для притягнення висококваліфікованих робітників.  
 
7. Керівництво, комунікації і контроль у ТНК

Управлінські кадри міжнародних  компаній мають двох'ярусну структуру. По-перше, на рівні філій комплектуються кадри, спроможні керувати діяльністю підприємства всередині кожної з  країн, де розташована філія. По-друге, на рівні головної або регіональної штаб-квартири компанії повинні працювати  люди, спроможні координувати й управляти  різноманітними закордонними і регіональними  операціями фірми. Ці дві характеристики апарату управління тісно пов'язані  між собою, оскільки саме персонал головної штаб-квартири відбирає керівників закордонних  філій і оцінює їхню діяльність. Вказані два аспекти тісно  пов'язані ще і тому, що персонал головної штаб-квартири і філій повинен  належним чином усвідомлювати необхідність одночасного пристосування до місцевої специфіки і досягнення ефективності на глобальному рівні і бути готовим  до компромісів.

Баланс влади при цих компромісах складний і залежить від такого чинника, як основні принципи функціонування фірми (тобто співвідношення поліцентричних і етноцентричних чинників), і від того, яку вигоду можуть одержати підприємства в різних країнах від незалежності здійснення операцій порівняно з іншими ланками фірми. При поліцен-тричній філософії фірма і її закордонні філії є федерацією на найвищому ступені незалежних виробництв. У цьому випадку вимога впровадження загальнофірмових норм або загальнокорпоративної культури в закордонних філіях менш актуальна, ніж це має місце при етноцентричній філософії, коли закордонні філії в міжнародному масштабі тісно взаємопов'язані. Незалежно від того, в якій точці між цими двома крайнощами знаходиться міжнародна корпорація, розроблені нею технологія, політика і стиль управління в одному місці можуть бути лише частково придатні деінде. Відповідальність за впровадження (чи невпровадження) форм управління, які практично застосовуються у корпорації і які є новими для окремих країн, лежить на керівниках міжнародних компаній - як штаб-квартир, так і філій.

Незважаючи на те, що, як правило, закордонні філії набагато менші за розмірами, ніж батьківські фірми, їхні керівники нерідко змушені виконувати функції, характерні для вищої ланки керівництва. Це означає, що вони повинні бути фахівцями з усіх питань, виконуючи широке коло різноманітних функцій, проводячи більше часу на роботі та віддаючи велику його частину міжнародним зв'язкам з діловими колами, урядом і широкою громадськістю, а також діловим зустрічам за межами компанії. У країні базування керівники підрозділів, що порівнюються за масштабом прибутку або витрат, можуть виконувати завдання керуючого середнього рівня, не набуваючи достатньо широкого досвіду, необхідного для посади головного керівника закордонної філії. 
Персонал компанії, що виконує міжнародні функції, найчастіше зобов'язаний також взаємодіяти з високопоставленими офіційними особами в закордонних країнах. Такі види діяльності, як переговори про будівництво нових або розширення наявних виробничих потужностей, продаж технології й оцінювання фінансових умов, вимагають від керівників компанії під час їхніх поїздок в інші країни взаємодії на високих рівнях. Багато в чому їхні завдання є навіть більш важкими, ніж завдання керуючих філіями, оскільки їм припадає знаходитися вдалині від дому протягом тривалого або невизначеного періоду в спробах завоювати довіру і встановити стосунки з потрібними офіційними особами не в одній, а в багатьох країнах. Навіть якщо вони не стикаються з усіма труднощами закордонних відряджень, все ж, очевидно, відчувають дискомфорт від виконання своїх міжнародних обов'язків, якщо високо піднялися по ієрархічній градації, маючи до цього досвід роботи лише у вітчизняних відділеннях корпорації.