Роль планирования в системе менеджмента

Содержание.

Введение………………………………………………………………….3стр.

Глава 1.Сущность и принципы планирования…………………….4стр.

Глава 2.Виды планирования.……………….…….…………………..6стр.

           2.1.Краткосрочное планирование..…………….…………......6стр.

           2.2.Долгосрочное планирование.…………………………...…7стр.

           2.3.Другие виды планирования.……………………………....8стр.

          2.4.Цель в планировании. Характеристики целей………...10стр.

           2.5.Стратегическое планирование.…………………………..13стр.

          2.6.Тактическое планирование……………………………….15стр.

          2.7.Операционное планирование.…………………………….15стр.

Глава 3.Цели фирмы.………………………………………………….15стр.

           3.1.Оценка и анализ внешней среды ………………………...17стр.

          3.2.Управленческое исследование внутренних факторов        фирмы…………….……………………………………………………...18стр.

           3.3.Изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии…...…………………………………………………………....20стр.

          3.4.Анализ информации и прогнозирование. ………………...21стр.

          3.5.Отличия современного менеджмента от традиционного..24стр.

Заключение……………………………………………………………30стр.

Список литературы……………………………………………….….32стр.

 

 

Введение.

 

Планирование — это одна из функций  управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Процесс планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.

         Особенностью процесса планирования является тот факт, что описание или объяснение многих экономических явлений представляет собой процесс решения неточной задачи, базирующейся на субъективных оценках. И действительно, если производственный процесс можно в известном приближении описать с помощью математических формул, внося в них время от времени определенные коррективы, то, например, при планировании хозяйственной деятельности предприятия математические методы уже не дают требуемой точности. Например, нельзя просчитать сбыт продукции даже на ближайший период, опираясь лишь на математический аппарат.

В этом, а также во многих других случаях, нет объективного критерия, позволяющего сделать прогноз надежным.

Относиться к подобному рода обстоятельствам следует философски, ведь если было бы возможно владеть всей опорной информацией, экономике не потребовались бы менеджеры в современном понимании этого слова, да и специалисты множества других профессий.

         Так как наряду с объективными данными приходится использовать субъективную информацию, то возникает потребность в соответствующем методологическом обеспечении обработки собранных данных.

        Современный менеджмент существенно более сложен и отличается от традиционного менеджмента, в течение многих десятилетий применявшегося во всех отраслях и сферах жизни общества.

        Менеджмент возник на рубеже XIX-XX вв. в результате напряженного поиска средств повышения конкурентоспособности и эффективности, что является главным для выживания на рынке. Предприниматели неоднократно убеждались, что успех их организации зависит не столько от финансовых возможностей, так как в любой момент могло произойти банкротство, сколько от умения эффективно их использовать, активизировать внутренние возможности и потенциал персонала, поставить во главу угла специальный вид деятельности по управлению всеми процессами — менеджмент.

Целью курсовой работы является изучение роли планирования в системе менеджмента.

 

Глава 1. Сущность и принципы планирования.

 

Планирование – это процесс  разработки целей и пути их достижения. Он заключается в принятии конкретных решений, позволяющих обеспечить эффективное  функционирование и развитие организации  в будущем, уменьшить их неопределенность.

Плановые решения могут быть связаны с постановкой целей  и задач, выработкой стратегии, распределением и перераспределением ресурсов, определением стандартов деятельности в предстоящем  периоде. В принятии таких решений  состоит процесс планирования в  широком смысле. В «узком» – планированием является составление специальных документов – планов, определяющих конкретные шаги организации по достижению поставленных целей.

До середины столетия фирмы действовали  преимущественно в условиях стабильного  превышения спроса над предложением, неизменности внешней среды. Это  позволило им работать на основе текущих  планов, составленных исходя из поступающих  заказов.

В 1950 – е годы темп изменений  во внешней среде стал нарастать, но они еще оставались предсказуемыми. Здесь уже, наряду с текущим приходилось  заниматься среднесрочным и долгосрочным планированием, составлять перспективные  целевые программы.

В 1960 – 1979 – е годы общий темп развития ускорился, а изменения  в среде стали неожиданными. Это  обусловило превращение долгосрочного  планирования в стратегическое, которое  исходило из будущих возможностей. Планирование стало осуществляться от будущего к настоящему на основе мнений экспертов и сложных математических моделей.

С начала 1970 – х. годов изменения  во внешней среде стали протекать  столь стремительно и непредсказуемо, что перспективные стратегические планы перестали соответствовать  потребностям хозяйственной практики. В дополнение к ним стали составляться стратегические программы, позволяющие  оперативно учитывать эти изменения  в текущих решениях.

В планах отражаются: прогнозы развития организации в будущем; промежуточные  и конечные задачи и цели, стоящие  перед ней и ее отдельными подразделениями; механизмы координации текущей  деятельности и распределения ресурсов; стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств.

Планирование базируется на ряде принципов, то есть правил, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления:

1. Чем больше предприятие, тем разностороннее и чётче должно быть планирование его деятельности.
2. Необходимо предвидеть ход развития событий на предприятии, в отрасли, в подразделениях, у конкурентов.
3. Участие максимального числа сотрудников организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления. Как правило, люди скорее и охотнее выполняют те задачи, которые сами по себе поставили, чем «спущенные сверху», поскольку они им ближе и понятнее.
4. Непрерывность, обусловленная соответствующим характером хозяйственной деятельности фирмы. В соответствии с ним планирование рассматривается не как единичный акт, а как постоянно повторяющийся процесс, в рамках которого все текущие планы разрабатываются с учетом выполнения прошлых и того, что они послужат основой составления планов в будущем.
5. Гибкость, предполагающая возможность корректировки или пересмотра в любой момент ранее принятых решений в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Для обеспечения гибкости в планы закладываются так называемые «окна», дающие в определенных пределах свободу маневра.
6. Координация и интеграция плановой деятельности между различными подразделениями.
7. Экономичность, предполагающая, что затраты на составление плана должны быть меньше эффекта, приносимого его выполнением.
8. Планированием должны заниматься профессионалы.
9. Особое внимание следует уделить составлению бюджетов фирмы.
10. Создание необходимых условий для выполнения плана – организационных, ресурсных, идеологических и т.п.

 

Глава 2. Виды планирования.

 

Планирование можно условно  рассмотреть на двух видах: краткосрочное (оперативное) и долгосрочное (стратегическое).

 

2.1. Краткосрочное планирование.

Краткосрочное планирование может быть рассчитано на год, полгода, месяц, и так далее. Краткосрочный план на год включает объем производства, планирование прибыли и другое. Краткосрочное планирование тесно связывает планы различных партнеров и поставщиков, и поэтому эти планы могут либо согласовываться, либо отдельные моменты плана являются общими для компании — производителя и ее партнеров.

      Особое значение для предприятия имеет краткосрочный финансовый план. Он позволяет анализировать и контролировать ликвидность с учетом всех остальных планов, а заложенные в нем резервы дают информацию о необходимых ликвидных средствах.

    Краткосрочное финансовое планирование складывается из следующих планов:

Очередного финансового плана:

- доходы с оборота

- текущие расходы (сырье, зарплата)

- выигрыш или потери от текущей деятельности

Финансового плана нейтральной области деятельности предприятия:

- доходы (продажа старого оборудования)

- расходы

- выигрыши или потери от нейтральной  деятельности

Кредитного плана

Плана капитальных вложений

Плана по обеспечению ликвидности. Он охватывает выигрыши или потери предшествующих планов:

- сумма выигрышей и потерь:

- имеющиеся ликвидные средства:

- резерв ликвидных средств:

 

 

2.2. Долгосрочное планирование.

Долгосрочное планирование, включает среднесрочное и краткосрочное планирование, широко применяется в мировой практике.

Долгосрочный план обычно охватывает трехлетний или пятилетний периоды. Он скорее носит описательный характер и определяет общую стратегию компании, поскольку трудно предугадать все возможные расчеты на такой длительный срок. Долгосрочный план вырабатывается руководством компании и содержит главные стратегические цели предприятия на перспективу.

Основными объектами долгосрочного планирования являются:

- организационная структура

- производственные мощности

- капитальные вложения

- потребности в финансовых средствах

- исследования и разработки

- доля рынка и так далее.

 

2.3. Другие виды планирования.

Проблема выбора организационной структуры управления занимает особое место. Структура управления может значительно отличаться в разных компаниях. Выделяются, главным образом, две структурные системы управления: централизованная и децентрализованная. При централизованной системе управления все управляющее по службам сведены вместе и подчинены вице-президенту по управлению. Децентрализованная система управления представляет управляющим различных подразделений осуществлять все функции, относящиеся к их деятельности. При этом управляющий каждого подразделения несет ответственность за функционирование своего участка перед вице-президентом в данной сфере.

Организационная структура предприятия должна обеспечивать:

- оптимальную рентабельность, то есть она должна быть по возможности простой, четкой и легко обозримой;

- охватывать по возможности минимальное количество промежуточных звеньев. Командная и информационная система не должна быть громоздкой;

- обеспечивать условие подготовки менеджеров на перспективу.

Для обеспечения эффективного производства необходимо правильно спланировать производственные мощности. Сущность планирования производственных мощностей в долгосрочном периоде состоит в определении оптимального количества единиц оборудования, необходимого для выпуска запланированного объема продукции.

Затраты денежных средств, направленные в частности на воспроизводство капитала. Инвестиции реализуются путем кредитования, прямых затрат денежных средств, покупки ценных бумаг.

К капитальным вложениям обычно относят:

- дополнение: новые основные средства, которые увеличивают производственные мощности без замены существующего оборудования;

- обновление или замена: оборудование, приобретенное для замены аналогичных основных средств, приблизительно такой же мощности;

- усовершенствование или модернизация: капитальные затраты, ведущие к фактической замене или изменению основных средств.

Одной из важнейших частей финансовых ресурсов является кассовое планирование, то есть процесс оценки всех источников поступления и расходов наличных средств, в течение определенного периода времени. Именно плохое управление наличностью является главной причиной финансово-экономических трудностей: отсутствие наличных средств, скорее приводит к банкротству, нежели отсутствие прибыли. Основная задача здесь — определить минимальный размер оборотного капитала, необходимого для превращения наличности в товарные запасы, затем в дебиторскую задолженность и, наконец, вновь в наличные.