Роль управления человеческими ресурсами в стратегическом планировании

    

2.3. Завоевание  преданности работников

Большое количество предпринимателей приводят в действа такую философию управления ЧР, которая побуждает  завоевывать преданность служащих.

Завоевание преданности через действия управления ЧР включают следующее:

 

     Установление системы ценностей: «главное — люди». Вы

начинаете процесс завоевания преданности служащего, создавая уверенность в том, что вы знаете, как Вы и Ваши высшие менеджеры действительно относятся к людям.

Другими словами- Вы должны культивировать идею, что Ваши служащие — Ваша наиболее важная ценность, и что им можно доверять, обращаться уважением, вовлекать в принятие связанных с работой решений, поощрять к росту и использованию полного потенциала.

  

  Найм, основанный на ценности. Время начать завоевывать преданность служащих наступает до, а не после найма на работу. Начните с разъяснения собственных ценностей Вашей фирмы и идеологии так, чтобы эти элементы могли быть включены в процесс   рассмотрения кандидатов для фирмы.

Делайте Ваш процесс рассмотрения   исчерпывающим,   например, разрабатывая инструменты для рассмотрения, подобно структурированным интервью, чтобы помочь выбрать претендентов, основываясь на их ценностях. Ведите процесс найма активнее, так чтобы тот, кто нанят, знал, что многие были отклонены, и поэтому почувствовал себя частью элиты. Продолжайте обеспечение искреннего, реалистического видения того, какой должна быть работа в Вашей фирме. Помните, что самостоятельный процесс сложен,  он требует использования длительных испытательных  периодов и  исчерпывающих  процессов рассмотрения, которые могут привести к некоторым «жертвам» со стороны служащих.

 

     Безопасность служащего. При декларировании, что отношения занятости будут определяться как «занятость желанию», подчеркнет Ваше чувство ответственности занятости без гарантий утверждениями типа: «Устойчивая занятость и непрерывное усовершенствование благосостояния наших членов бригад необходимы и могут быть достигнуты через гладкий, устойчивый рост нашей компании». Действия компаний, которые увеличивают гарантии занятости служащих включают план компенсации, который охватывает жалование служащих на случай риска, использование большого количества временных или разовых служащих и перекрестное обучение служащих.

 

     Пакет   вознаграждении.   Создайте   планы   оплат, направленные на поощрение служащих думать о себе как партнерах. Это означает,

что служащие должны иметь здоровую долю прибыли в лучшие годы и небольшую долю в тяжелые времена. Поэтому, установите часть оплаты, подвергаемую риску.

Установите планы владения акциями, которые позволяют служащим увидеть, что они имеют существенный вклад в Вашу фирму. Делайте основное ударение на самоконтроль своей работы, а не на устройства, подобные счетчикам времени.

 

     Актуализация служащих. Некоторые потребности людей так же

сильны, как потребность реализовать наши мечты. Поэтому фирмы с высоким чувством преданности участвуют в актуализационных действиях, которые стремятся гарантировать, что все служащие имеют возможность актуального использования всех имеющихся у них навыков и талантов при работе и стать всем, чем они хотят быть. Можно позволить новым работникам изменить, обогатить улучшить свои рабочие места и учредите всесторонние программы продвижения внутри фирмы.

Подобные действия играют двойную роль в организации.

С одной стороны создается окружающая среда работы, которая помогает служащим использовать их возможности и навыки по полной программе и удовлетворять их персональные потребности, работая в организации. В то самое время они могут помочь предпринимателю завоевать чувство преданности служащих, создавая ситуацию, в которой цели предпринимателя и служащих станут едины. Тогда служащие будут делать свою работу не только потому, что они должны ее делать, но и потому, что они хотят ее делать так, как будто это их собственная компания. Преданные служащие — самый лучший конкурентоспособный край фирмы.

 

        3.1. Определение составляющих стратегического планирования  

    

     Планирование - это непрерывный процесс, который происходит в нашей

жизни всегда, чтобы мы не делали. Например, каждое утро я составляю, «список дел», который я планирую, т.е. определяем, что должны сделать и решаем как достичь желаемого результата. Точно такая же схема заложена в процесс стратегического планирования.

Стратегическое планирование состоит из шести основных аспектов.

Первые две компоненты (внешний и внутренний анализ); помогают организации определить, что «есть» сейчас.

Третья-составляющая (видение и миссия) помогает организаций определить, что «должно быть».

Последние три составляющие (определение целей, разработка плана действий и оценка результатов) помогают организации решить, что необходимо, чтобы переместиться из состояния «есть» в состояние «должно быть».

     • Внутренний анализ: понимание того, какие ресурсы вы имеете. В

стратегическом планировании внутренний анализ проводится для того, чтобы помочь организации определить ее текущие ресурсы (физические, финансовые, людские и другие), и определить, когда эти ресурсы могут быть сильными и слабыми сторонами организации.

     • Внешний анализ: определение того, что вас окружает.

Внешний анализ позволяет организации понять, что происходит вокруг и как эти действительные и предполагаемые события могут быть переведены в угрозы и возможности для организации. Внешний анализ представляет собой  анализ внешней среды.

     • Видение и миссия: определение вашего желаемого будущего.

Планирование предполагает специальную цель: вы должны знать, куда вы хотите двигаться перед решением, как вы будете это делать. Видение и миссия являются этой   «целью»   для   стратегического планирования.   Определяя  «желаемое будущее», организация   может   начать разрабатывать   план специальных действий, чтобы это будущее осуществило

      • Стратегические цели: определение основных целей для гарантий будущего.

     • План действий: определяет, кто, что должен делать при

достижении целей. План действий описывает, КАК эти цели будут достигнуты. План действий предлагает специальные задачи, необходимые для достижения определенной цели, и определяет сроки выполнения вместе с ответственностью за выполнение этих задач.

     • Оценка результатов: определение того, как работает план.

Планирование - динамический процесс, который требует постоянной оценки.

Стратегический план организации должен быть  документом, который отражает лицо организации, цель, планы, приоритеты и развитие организации.

             

3.2. Проведение внутреннего анализа

 

Считается, что рамки стратегического планирования  в организации зависят от ресурсов  и ее возможностей желания проводить изменения. Если у организации ограниченное количество ресурсов, она может делать только ограниченное количество  вещей  одновременно,  проводя    одновременно упрощенное планирование. Более существенно, если организация не желает или не имеет возможности проводить изменения. В этом случае, нет необходимости разрабатывать сложные планы на будущее, потому что они никогда не будут выполнены.   Проведение   внутреннего   анализа   поможет организации определить ее ресурсы и возможности проводить изменения.

Проводя внутренний анализ, очень важно определить «Коэффициент риска» трех различных групп:

-      группа, проводящая планирование;

-      группа, подписывающая план;

-      группа, выполняющая план.

Каждая из этих групп имеет разное отношение к плану, но это отношение

является критическим. Понимание того, где могут возникнуть разногласия,

поможет избежать будущих проблем и поставить реальные цели.

Внутренние ресурсы и возможности могут быть разделены на три группы:

-     ресурсы;

-     структура;

-     ценности.

     Цель внутреннего анализа - определить общую картину текущего

состояния дел в организации. Многие «ответы» поднимут дополнительные вопросы, а некоторые области потребуют дополнительного изучения.

 

                     3.3. Проведение внешнего анализа 

 

Внешний анализ имеет дело с окружающей организацию средой. В любой момент времени, сотни или даже тысячи всевозможных внешних обстоятельств окружают организацию. Внешний анализ позволяет определить, что происходит вокруг организации и как эти события могут повлиять на ее деятельность.

Внешний анализ имеет три основных направления:

·        определение важных внешних факторов;

·        предсказание того, как эти факторы могут усилить свое влияние или

измениться в течение планируемого периода (т.е. в ближайшие три года);

·        анализ, возможных последствий влияния этих факторов на деятельность, организации.

Обычно, внешние факторы разделяются на четыре категории:

·        экономические;

·        политические;

·        социальные;

·        технологические.

Политические факторы связаны с законами, инструкциями и решениями суда, которые касаются как индивидуальных случаев, так и общей политической обстановки. Также это может быть изменение политического курса правительства, т.е. смена власти в стране и т.п.

Социальные факторы связаны с социальными ценностями, образом жизни и

демографическими тенденциями. Они могут находиться в тесной взаимосвязи с политическими.

Технологические факторы имеют дело с технологией и организацией рабочего процесса.

Не все факторы четко можно четко определить по этим критериям. Эти четыре группы факторов должны быть начальным этапом анализа и, совершенно не обязательно, что они будут полностью исчерпывать внешнее влияние.   

Предсказание будущих факторов. Второй этап в проведении внешнего анализа - предсказание того, как факторы, определенные на первом этапе, вероятнее всего изменятся в планируемый период.

Стратегическое планирование, согласно   определению,   требует,   чтобы   вы достигли «движущуюся цель».

Существует 2 подхода к предсказанию:

  

   1-й подход

Дельфи-подход. При использовании этого подхода опрашивается группа экспертов по первому возможному будущему событию и происходит анонимное голосование по вероятности проявления данного фактора и значимости для организации. Группа продолжает обсуждать и голосовать до полного понимания будущей картины.

    

    2-ой подход

Это проведение некоторых исследований, которые показывают,  как выглядят реальные данные, что написано по поводу прогнозов по данным факторам.

Изучение прошлой статистики помогает понять историю развития интересующих факторов. Понимание этой истории, возможно, поможет  сделать некоторые обоснованные догадки об их будущем развитии. Сама статистика во многих случаях не является основным  показателем будущего развития факторов.

   

   3-й подход

Заключается в том, чтобы пригласить специалистов по прогнозированию. Внешние консалтинговые фирмы помогают определить важные факторы и их будущее, могут предложить значимые перспективы развития факторов, но оценить эти перспективы должна сама организация.

Важно также определить вероятность влияния того или иного фактора, путем

оценки влияния и вероятности каждого фактора, определенного ранее, можно

определить, наиболее значимые факторы с наибольшим влиянием (положительным или отрицательным).

Завершающая задача внешнего анализа - наиболее важная в планировании -

перевести анализ из состояния описания в состояние перспективы.

 

 

3.4. Определение  видения и цели организации

 

     Видение – сущность наших ценностей, желаний и приоритетов.

Видение должно быть проникающим глубоко внутрь. Оно должно стимулировать членов коллектива для достижения наилучших результатов.

Видение должно быть:                                  Видение не должно быть:

легко понимаемым;                                           чем-либо, что просто

                                                                             хорошо звучит;

призывающим;

 

сжатым;                                                              лозунгом;

                                                                            длинным и запутанным;

стабильным;                                                       часто

меняющимся;

новым, лучшим взглядом.                                описанием видов

                                                                             деятельности.

 

     Пример хорошего видения :

«Внести вклад мирового значения путем производства средств   мыслительной деятельности,   которая   позволит человечеству двигаться вперед».

 

     Пример плохого видения:

«Мы оказываем нашим клиентам банковские услуги в ведении их бизнеса на рынках недвижимости, торговых операций и финансов, предоставляя продукты, которые отвечают потребностям клиентов в инвестициях, кредитах и сохранности вложений».

Видение является   групповым призывом. Оно говорит людям, где их группа

должна находится в будущем. Оно приглашает всех тех, кто собирается

присоединиться к путешествию, и служит предупреждением тому, кто решил не придерживаться выбранного направления. Поэтому, видение является очень сильным и предостерегающим средством. Оно является сильным, когда сплачивает группу и концентрирует усилия на достижении конкретной цели. Видение начинается с обсуждения главных ценностей и ведущей философии.

 

 

 

     Обсуждение главных ценностей и будущей философии.

Обсуждение основных ценностей и ведущей философии должно определить те ценности и философию, которые дороги организации. Нет такого понятия как «правильные» основные ценности, философия. То, что важно для вас, определяет вашу философию.