Обсуждение должно позволить
написать черновик видения. Какие идеи
вероятнее всего являются для Вас главными?
Какие идеи и слова вызывают энтузиазм
коллектива? Какие идеи и фразы спорны?
Завершающим этапом должно
быть оформление этих идей в одно-два предложения.
Может потребоваться несколько
попыток, но надо помнить, что видение
определяет весь процесс стратегического
планирования. Это «знамя»
организации. Видение должно
быть легко понимаемым. Оно должно призывать,
возбуждать и стимулировать работников.
Оно должно иметь реальное значение.
Определение
цели
Цель объясняет причину существования
организации .Она должна отвечать на вопрос
«Почему данная организация существует?»
Она носит как описательный, так и перспективны
характер. Цель поддерживает видение,
но и отличается от него.
Цель должна:
• Описать, что организация
намеревается сделать, чтобы осуществить
видение в будущем.
• Объяснять (широко), в чем
заключается бизнес организации и почему
он такой.
• Отражать настоящие и будущие
задачи.
• Быть пересмотрена время
от времени, если определенные цели достигнуты
или изменились области внимания.
• Быть не более чем параграф
(в смысле краткости изложения).
И видение, и цель должны быть
ориентированы на будущее должны давать
пищу для ума и призывать. Но в то время
видение ориентировано вовнутрь организации.
Оно призвано захватить сердца и умы людей,
цель ориентирована больше наружу. Цель
создана для объяснения внешнему миру,
что, представляет из себя организация
и что она намеревается сделать.
Проведение
анализа стратегических потребностей
Анализ стратегических потребностей
в первую очередь должен выявить:
• Кому нужна данная организация?
• Что хотят эти «держатели
акций» от организации?
• Как организация сейчас отвечает
этим требованиям?
• Что должна организация делать,
чтобы закрывать эти потребности в будущем?
3.5. Определение основных
задач.
Основные задачи широко определяют
действия, которые организация считает
важными при движении от состояния «есть»
в состояние «должно быть».
Основные задачи могут быть
количественными или качественными.
Основные задачи
могут быть длительными или иметь короткое
время выполнения.
Основные задачи устанавливают,
ЧТО должно быть выполнено, но не КАК это
выполняется.
•Стратегический план редко
имеет более чем 5 или 6 основных задач.
Основные
задачи могут быть количественными или
качественными.
Количественная задача может
быть такой: «К 2010 году наш продукт будет
использоваться в 20% всех домашних
хозяйств страны». Эта задача очень четко
определяет, что должно быть достигнуто,
в какой срок и указывает направление
движения. Пример качественной задачи:
«К 2010 году отдел по управлению человеческими
ресурсами станет важным источником поиска
новых сотрудников для организации». Эта
задача ясно определяет, что должно быть
выполнено и срок.
Основные
задачи могут быть длительными или иметь
специфический период выполнения.
Длительная задача, например, может быть
такой: «Наши продукты
будут всегда идти в ногу со временем».
Это долгосрочная задача, так как
не имеет конечной точки. «Идти в ногу
со временем» подразумевает процесс и постоянные
усилия. Это может оставаться задачей
настолько долго, насколько организация
будет на это ориентироваться. V.
Масштаб задач зависит от масштаба
организации, для которой производится
планирование.
Основные задачи сосредотачиваются
на том, что должно быть достигнуто, а не
как. Основные
задачи описывают то, что должно быть сделано.
План действий определяет
как и когда это должно быть сделано и
кто это делает. (Видение и цель
определяют, почему это должно быть).
Стратегические планы редко
имеют более чем 5-6 основных задач. Это
обусловлено двумя причинами.
Во-первых, организации трудно выполнять
более чем 5-6 задач одновременно Одно
из преимуществ стратегического планирования
- это сосредоточение ресурсов организации
на тех задачах, которые наиболее важны
при перемещении из состояния «есть» в
состояние «должно быть». Во- вторых, ограничивая
себя 5-6 основными задачами, организация
определяет приоритеты.
Завершающий этап в определении
основных задач - разработка критериев
оценки того, как успешно организация
выполняет свои задачи. Эти критерии будут
служить для определения «показателей»
успеха.
Показатели служат двум основным
целям. Явно - они средство для оценки того,
правильно ли происходит движение. Неявн
- они проясняют «видение», которое в перефразированном
виде пронизывает каждую задачу.
3.6 Разработка
плана действий
Основные цели обеспечивают
основу стратегического плана. Они определяют,
ЧТО должно быть сделано. План действий
наполнен ДЕТАЛЯМИ, определяя КАК, КТО
и КОГДА.
План действий выделяет специфические
шаги, необходимые для выполнения каждой
задачи, включает временные рамки и ответственность
за шаги.
План действий должен быть детальным,
насколько это возможно. Действуя по принципу
оглавления, он может иметь много подцелей.
План действий служит средством координации
и концентрации ресурсов организации.
План действий обеспечивает членов группы
пониманием, как их собственная работа
укладывается в «большую картину». План
действий не только говорит, что организация
будет делать. Он также, своим содержанием,
сообщает, что не надо делать.
Уровень детальной разработки,
который используется при планировании,
зависит от сложности задачи и от того,
насколько нужно это детализировать. Во
всех случаях, план действий должен быть
достаточно детализирован, чтобы вести
разговор с руководителями, рядовыми работниками
и всеми теми, кто читает план, о том, что
сделать и когда. Задания и время выполнения
обсуждаются с исполнителями во время
составления плана, а не представляются
как факт.
3.7. Оценка выполнения
Завершающий этап стратегического
планирования - оценка выполнения. Очень
часто организации проходят через все
этапы стратегического планирования,
создают сложные планы только для того,
чтобы они были, затем не открывают их,
храня где-то на полках. Если вы хотите,
чтобы стратегический план был эффективным
средством на пути движения предприятия
вперед, план должен быть выполнен и его
выполнение надо оценить.
После того, как план начал выполняться,
нельзя сидеть и ждать целый год,
чтобы посмотреть, как идет
дело. Многие организации регулярно, обычно
ежеквартально, проверяют действительный
ход событий.
Организациям нужно быть очень
гибкими, чтобы выжить. Это пособие имеет
цель показать, что стратегическое планирование
больше, чем создание документа. Это процесс
обновления и улучшения нашего понимания,
почему организация существует и как она
хочет выглядеть в будущем. Это процесс
определения, куда мы хотим идти и как
мы хотим туда добраться.
Вывод:
И так, стратегическое планирование
– это процесс создания и поддержания
стратегического соответствия
между целями фирмы и ее потенциальными
возможностями. Стратегическое
планирование представляет собой инструмент,
помогающий в принятии управленческих
решений.
Стратегическое планирование
состоит из шести основных аспектов:
внешний и внутренний анализ, видение,
миссия, определение целей, разработка
плана действий и оценка результатов.
В результате перед организацией
возникают три управленческие стратегические
альтернативы:
1. Ограниченный рост. Для этой
стратегии характерно установление
целей от достигнутого, скорректированных
с учетом инфляции. Применяется
в зрелых отраслях промышленности
со статичной технологией, когда организация
в основном удовлетворена своим положением.
Это самый легкий, наиболее удобный и наименее
рискованный способ действия.
2. Рост. Стратегия роста
осуществляется путем значительного
ежегодного повышения уровня
краткосрочных и долгосрочных целей над
уровнем показателей предыдущего года.
Она применяется в динамично развивающихся
отраслях с быстро
изменяющимися технологиями.
3. Сокращение. Уровень преследуемых
целей устанавливается ниже
достигнутого в прошлом. Фактически
для многих фирм сокращение может означать
здравый путь рационализации и переориентации
целей. В рамках альтернативы сокращения
может быть несколько вариантов: ликвидация;
отсечение лишнего; сокращение
и переориентация.
Сочетание представляет собой
объединение любых из трех упомянутых
стратегий.
Стратегия сочетания характерна
для крупных фирм, осуществляющих свою
деятельность в нескольких
отраслях.
Библиографический
список:
1. Веснин В. Р. «Практический менеджмент
персонала: Пособие по кадровой
работе» - М.: Юристъ, 1998 – 496 стр., стр. 166
2. Гибсон Дж. Л., Иванцевич Д. М., Джонелли
Д. Х. «Организации: Поведение. Структура.
Процессы» - М.: Инфра-М, 2000, 662 стр.
3. Грачев М. В. «Суперкадры: управление
персоналом и международные корпорации»,
М.: Дело. – 1993.
4. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т.
Управление персоналом. М.: ПРИОР, 1998.
5. Егоршин А. П. «Управление персоналом»,
Н. Новгород: НИМБ, 1999, -624 стр.
6. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А, Человеческие
ресурсы управления. – М.: Дело, 1993
7. Кибанов, Веснин, Егоршин А.П. «Управление
персоналом». - Н-новгород, 1997
8. Маслов Е.В. «Управление персоналом
предприятия: Учебное пособие». –
М., 1998
9. «Основы управления персоналом».
– (под ред. Генкина Б.М.), - М., 1996.
10. Рощина А «С чего начинается оценка»
// ''Кадровый вестник'' №2, 2000
11. Силин А. Н. «Управление персоналом.
Учебник по кадровому менеджменту»
- Тюмень ТГУ, 1994
12. Скопылатов И. А., Ефремов О. Ю. «Управление
персоналом», СПб, 2000.
13. Травин В. В. , Дятлов В. А. «Основы
кадрового менеджмента» - М.: «Дело»,
1995
14. «Управление персоналом организации.
Учебник»/ Под ред. Кибанова А.Я. М.: ИНФРА-М,
1997.
15. Чижов Н. А. «Кадровые технологии»,
М.: «Экзамен», 2000, - 352 стр.
16. Шекшня С. В. «Управление персоналом
современной организации»
17. Шкатулла В.И. «Настольная книга менеджера
по кадрам», М., 1998.