Руководство и лидерство

 

Однако реализация демократического стиля возможна при высоких интеллектуальных, организаторских, психологически-коммуникативных  способностях руководителя.

 

Особенности стиля:

 

Важные производственные проблемы обсуждаются, и на этой основе вырабатывается решение. Руководитель всячески стимулирует и поощряет инициативу со стороны подчиненных.

 

Регулярно и своевременно информирует коллектив по важным для него вопросам.

 

Общение ведет доброжелательно  и вежливо.

 

  При таком стиле  в коллективе складывается благоприятный  психологический климат.

 

Попустительский стиль управления

 

 

Попустительский стиль управления  характеризуется, с одной стороны, «максимумом демократии» (все могут  высказывать свои позиции, но реального  учета, согласования позиций не стремятся  достичь), а с другой -- «минимумом контроля» (даже принятые решения не выполняются, нет контроля за их реализацией, все пущено на самотек).

 

Особенности стиля:

 

Общение ведется доверительным  тоном, действуют уговорами, налаживанием личных контактов, к критике относятся  терпимо, со всем соглашаются, но ничего не предпринимают для улучшения своей деятельности.

 

Такой стиль руководства  допустим в творческих коллективах, в которых сотрудники отличаются творческой индивидуальностью.

 

Этот стиль управления характеризуется безынициативностью, невмешательством в процесс тех  или иных работ.

 

Вследствие чего:

 

- результаты работы обычно  низкие;

 

- люди не удовлетворены  своей работой, руководителем,  психологический климат в коллективе  неблагоприятный; 

 

- нет никакого сотрудничества;

 

- нет стимула добросовестно трудиться;

 

- разделы работы складываются  из отдельных интересов лидеров; 

 

- подгруппы; возможны  скрытые и явные конфликты; 

 

- идет расслоение на  конфликтующие подгруппы. 

 

Возможно несовпадение формы  и содержания действий руководителя, например, внешне используется форма  демократического стиля (демонстрация внешнего расположения, вежливости к  подчиненным, проводится обсуждение проблемы), но в действительности решение руководителем  давно уже принято единолично (маскировка авторитарного руководителя под «демократического»).

 

Стиль лидера  отличается гибкостью, индивидуальным и ситуативным  подходом. Он должен владеть всеми  тремя стилями и умело применять  их в зависимости от конкретной обстановки, специфики решаемых задач, социально-психологических  особенностей сотрудников и своих  личных качеств.

 

Индивидуализированный стиль

 

 

Этот стиль не выделяется наукой, но он всегда будет существовать.

 

Можно сказать, что индивидуализированный  стиль- это творческое смешение всех вышеназванных стилей руководства. Руководитель использует в определенные моменты авторитарность, берет удар на себя, и несет всю ответственность. Затем, для решения каких-то вопросов, он созывает руководство компанией и ставит перед ними на рассмотрение целый ряд вопросов, т.е. использует пассивный стиль. И, наконец, часть обязанностей лидер возлагает на руководителей подразделений, в том числе, предоставляет им решение определенных вопросов и ответственность за принятие решений.

 

Сильная сторона такого стиля  руководства: его креативность, т.к. руководитель может варьировать различные стили руководства в зависимости от той ситуации, которая наступает в компании.

 

Слабая сторона: руководитель должен постоянно проявлять определенную гибкость и скорость реакции, и если он, например, в ситуациях, которые  требуют авторитарности, будет проявлять  пассивный стиль, то он быстро потеряет свое влияние и авторитет в  компании. [4]

 

Идеальный руководитель

 

 

Американские и японские ученые провели исследования в области  менеджмента и сконструировали  «идеальный» образ руководителя, основанный на сочетании интеллектуальных и личностных качествах. При этом нельзя забывать, что индивидуальные качества личности (знания, способности, особенности характера, эмоционально - волевая сфера и т.д.) являются тем фундаментом, на котором строится управленческая  деятельность, и  они гораздо труднее поддаются  коррекции (исправлению).

 

       Черты  личности идеального руководителя:

 

· Стиль мышления - умение мыслить проблемно, перспективно, системно, нешаблонно, оперативно и т.д.

 

· Умение осуществлять деловое  общение независимо как от собственного эмоционального состояния, так и  партнера по общению.

 

· Достоинство и высокая  ответственность во всех делах.

 

· Высокая работоспособность, постоянное стремление быть лучшим и  делать все лучшим образом.

 

· Умение организовать работу коллектива для достижения  поставленных целей. [5]

 

Качества и черты личности лидера

 

Изучение личностных психологических  качеств, обусловливающих успех  руководства, позволило выделить следующие  необходимые качества и черты  личности:

 

- доминантность -- умение влиять на подчиненных;

 

- уверенность в себе;

 

- эмоциональная уравновешенность  и стрессоустойчивость -- умение руководителя контролировать свои эмоциональные проявления, саморегулировать эмоциональное состояние, осуществлять самоуправление и оптимальную эмоциональную разрядку;

 

- креативность, способность к творческому решению задач, высокий практический интеллект;

 

- стремление к достижению  цели и предприимчивость, способность  пойти на риск -- разумный, а не авантюрный, готовность брать на себя ответственность в решении проблем;

 

- ответственность и надежность  в выполнении заданий, честность,  верность данному обещанию и  гарантиям; 

 

- независимость, самостоятельность  в принятии решений; 

 

- гибкость поведения в  изменяющихся ситуациях; 

 

- общительность, умение  общаться, взаимодействовать с людьми.

 

Наличие у лидера четких личных ценностей и разумных личных целей крайне важно для успеха в деловой деятельности, карьере  и личной жизни.

 

В свое время Генри Минтцберг назвал восемь основных качеств, которые должны быть присущи лидеру:

 

Искусство быть равным, т.е. установить и поддерживать систему  отношений с равными себе людьми.

 

Искусство быть лидером -- способность руководить подчиненными, справляться со всеми сложностями и проблемами, которые приходят к человеку вместе с властью и ответственностью.

 

Искусство разрешать конфликты -- способность выступать в роли посредника между двумя сторонами в конфликте, урегулировать неприятности, порождаемые психологическим стрессом.

 

Искусство обрабатывать информацию -- способность построить систему коммуникаций в организации, получать надежную информацию и эффективно ее оценивать.

 

Искусство принимать нестандартные  управленческие решения -- способность находить проблемы и решения в условиях, когда альтернативные варианты действий, информация и цели неясны или сомнительны.

 

Искусство распределять ресурсы  в организации -- способность выбрать нужную альтернативу, найти оптимальный вариант в условиях ограниченного времени и нехватки других видов ресурсов.

 

Дар предпринимателя -- способность идти на оправданный риск и на внедрение нововведений в организации.

 

Искусство самоанализа -- способность понимать позицию лидера и его роль в организации, умение видеть то, какое влияние лидер оказывает на организацию.

 

М. Вудкок, Д. Френсис, рассматривая качества руководителя, необходимые ему для успешной работы, результативного управления рабочей группой, выделили типичные слабые и высокие навыки руководства (табл. 2).

 

При этом руководителем должна осознаваться важность развития навыков  эффективного руководства.

 

Таблица 2. Слабые и высокие  навыки руководства 

 

 

 

 

Слабые навыки руководства 

Высокие навыки руководства 

 

· не принимает во внимание того, что лежит в основе поведения  подчиненных;

 

· избегает действий, связанных  с наказанием;

 

· следует устаревшему  стилю руководства;

 

· не имеет представления  о воздействиях, влияющих на осуществление  им своей

 

· роли;

 

· вызывает отрицательное  отношение окружающих;

 

· не стремится к ясности;

 

· пускает работу подчиненных  на самотек;

 

· терпит посредственность;

 

· недостаточно системно подходит к анализу работы;

 

· мало делегирует полномочия;

 

· обладает излишне негативным стилем;

 

· пренебрегает возможностью положительно отметить работу подчиненных;

 

· часто не справляется  с «трудными» людьми;

 

· не защищает собственную  группу;

 

· терпит минимальный вклад  в работу;

 

· не способен установить критерий успеха.  

· принимает во внимание поведение подчиненных;

 

· устанавливает дисциплину, если это требуется;

 

· приспосабливает стиль  руководства к переменам;

 

· понимает, что воздействует на выполнение им своей роли;

 

· развивает добрые отношения  с окружающими;

 

· дает четкие указания;

 

· регулярно анализирует  работу подчиненных;

 

· поощряет наилучшие примеры;

 

· системно подходит к анализу  работы;

 

· квалифицированно передает полномочия;

 

· избегает слишком частого  применения негативного подкрепления;

 

· создает позитивную обратную связь;

 

· устанавливает приемлемые отношения с «трудными» людьми;

 

· защищает свою группу, если возникает угроза;

 

· ищет способы максимизации вклада в работу сотрудников;

 

· устанавливает критерии успеха.  

 

 

 

[6]

 

Глава 2

 

Практические исследования о руководстве и лидерстве

 

 

На тему выявления наиболее распространённых стилей руководства  написано много работ и проведено  много исследований, ниже предлагается к рассмотрению одно из них. Данное исследование было проведено в 1998 году командой Д. Козоводова.

 

«Поиск правильного пути руководства людьми в организациях представляет собой сегодня сферу  приложения усилий множества людей. В век повышенного спроса на информацию и творчество, быстрых перемен  во внешнем мире, многое зависит  от того, насколько умело управляют  человеком в рыночной организации. Происходящие в последнее время  серьезные изменения на российском рынке, заставляют заново переоценивать  нормы и ценности руководства  людьми в организациях.

 

Специалисты утверждают, что  самый быстрый и дешевый путь достижения фирмой конкурентоспособности  состоит в приобретении способных, мыслящих руководителей. Спрос на талант руководителей не подвержен спаду, он сохраняется как в период экономического подъема, так и экономических  кризисов. В свою очередь теоретические  и практические разработки зарубежных и отечественных исследователей необходимо адаптировать к сложившейся  в стране ситуации. Так, в ходе исследования, проведенного весной - летом 1998 года, были опрошены 51 эксперт - руководители разных уровней организаций, занимающихся лекарственным обеспечением в России. Это заведующие аптек, директора фармацией и частных фирм, начальники отделов и руководители других подразделений. В выборку вошли организации, представляющие компании с различными формами собственности: из них 1/3 государственных и муниципальных предприятий (ГП, МП и т.д.), 1/3 приватизированных, бывших государственных предприятий (ОАО) и 1/3 негосударственных, частных фирм (ЗАО, ООО и т.д.).

 

Основные социально-демографические  характеристики руководителей фармацевтических предприятий. Руководители опрошенных фармацевтических компаний в подавляющем  большинстве - женщины. Их доля в выборке составляет 67%. На государственных предприятиях доля женщин - 69%, на приватизированных - также 69% и в негосударственных компаниях - 62%. Подавляющее большинство работников государственных предприятий, а также бывших госпредприятий составляют специалисты, имеющие специальное фармацевтическое образование, а это, как правило, женщины.

 

В то время как для работы во многих частных фирмах фармацевтическое образование не является обязательным, привлекаются сотрудники других специальностей и, соответственно доля мужчин увеличивается  практически до 1/3.

 

Возраст. Самая большая  доля респондентов -40% приходится на руководителей, чей возраст превышает 41 год. На втором месте руководители в возрасте 31- 40 лет они составляют 34%.

 

Следующая возрастная категория - 26 - 30 лет составляет 18% и наименьшая доля - 8% - самые молодые руководители в возрасте от 20 до 25 лет.

 

Если рассматривать доли возрастных категорий в организациях с различными формами собственности, то можно обнаружить существенные различия. Так, например, самая большая доля руководителей, чей возраст превышает 41 год, приходится на государственные  предприятия - 62%. Руководителей в  возрасте 20 - 25 лет в организациях с такой формой собственности  не оказалось вообще. Заметно меняется картина на приватизированных предприятиях. Здесь доля руководителей в возрасте свыше 41года практически совпадает  с долей руководителей, чей возраст  попадает в категорию от 31 до 40 лет (38% и 39% соответственно).

 

Доля молодых руководителей - 20 - 25 лет здесь составляет уже 8%, и 15% составляют руководители в возрасте от 26 до 30 лет. Больше всего различаются  данные по возрастным категориям на государственных  предприятиях и в частных компаниях.

 

Руководители в возрасте 26 - 30 лет и 31 - 40 лет имеют наибольшие и равные доли (36%). В то время как  доли самых молодых (20 Њ 25 лет) и тех, кому за 41 - одинаковы, но несколько  меньше и составляют по 14%.

 

Образование. Уровень образования  респондентов очень высок. Лишь 5% имеют  среднее или среднее специальное  образование, 5% имеют ученую степень, остальные респонденты имеют  высшее образование. Образовательный статус респондентов в процентном отношении одинаков на государственных, приватизированных предприятия и в частных организациях.

 

Стаж работы. Самая большая  доля среди опрошенных - 35% трудятся на своем посту более 5 лет. Следующая  по величине категория - 1- 3 года составляет 31%. Стаж в 3 - 5 лет имеют 21% респондентов и наиболее короткий срок - менее 1 года провели на своей должности 13% опрошенных.