Рыночная сегментация и стратегические хозяйственные зоны

4. Измеримость характеристик потребителей необходима для целенаправленных исследований, в результате которых можно выявлять потребности потенциальных покупателей, а также изучать реакцию целевого рынка на действия предприятия. Данный принцип крайне важен, так как распространение товара "вслепую", без обратной связи от потребителей, ведет к распылению средств, трудовых и интеллектуальных ресурсов фирмы-продавца.

5. Принцип достижимости потребителей означает требование наличия каналов коммуникации фирмы-продавца с потенциальными потребителями. Такими каналами коммуникации могут быть газеты, журналы, радио, телевидение, средства наружной рекламы и т.п. Достижимость потребителей необходима для организации акций продвижения, иначе информирования потенциальных покупателей о конкретном товаре: его характеристиках, стоимости, основных достоинствах, возможных распродажах и т.п.

Наиболее распространенными  критериями сегментации являются следующие.

1. Емкость сегмента, по которой определятся число потенциальных потребителей и, соответственно, необходимые производственные мощности;

2. Каналы распространения и сбыта продукции, позволяющие решить вопросы, о формировании сети сбыта;

3. Устойчивость рынка, позволяющая сделать выбор о целесообразности загрузки мощностей предприятия;

4. Прибыльность, показывающая уровень рентабельности предприятия на данном сегменте рынка;

5. Совместимость сегмента рынка с рынком основных конкурентов, позволяющая оценить силу или слабость конкурентов и принять решение о целесообразности и готовности внесения дополнительных затрат при ориентации на таком сегменте;

6. Оценка опыта работы конкретного персонала предприятия (инженерного, производственного или сбытового) на выбранном сегменте рынка и принятие соответствующих мер;

7. Защищенность выбранного сегмента от конкуренции.

 

1.2 Стратегические хозяйственные зоны. Основные понятия

 

После того как  руководство сопоставит внешние  угрозы и возможности с внутренними  силами и слабостями, оно может  определить стратегию, которой и  будет следовать. На этом этапе руководство уже ответило на вопрос: «Каким делом занимаемся?» и теперь готово заниматься вопросами: «Куда мы направляемся?» и «Как мы попадем из точки, где находимся сейчас, в точку, где мы хотим быть?»

Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа или оценки. На первом этапе создаются стратегии, которые позволяют достичь поставленных целей. На этом этапе важно разработать как можно большее число альтернативных стратегий. На втором этапе стратегии дорабатываются до уровня адекватности многообразным целям развития предприятия. Формируется общая стратегия. На третьем этапе анализируются альтернативы в рамках выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. Здесь происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием. Современная концепция стратегического планирования предусматривает при разработке стратегии организации использование эффективного методического приема - стратегической сегментации и выделения стратегических зон хозяйствования.

Стратегические  зоны хозяйствования (СЗХ) - отдельный  сегмент окружения компании, на который  она имеет или хочет получить выход. Параметрами выделения СЗХ  из внешней среды компании являются: определенная потребность (например, потребность в пище или одежде); технология, посредством которой эта потребность может быть удовлетворена. Так, потребность в пище может быть удовлетворена использованием технологий агропромышленной и перерабатывающей промышленности, а также вспомогательных технологий по производству бумажной, стеклянной и пластмассовой тары. Потребность в теплой одежде может быть удовлетворена использованием технологий текстильной, кожевенной и меховой промышленности; тип клиента (например, население, социальные организации, государственные организации); география потребности (рассматривается с точки зрения стадии жизненного цикла спроса и уровня удовлетворения спроса).

Одна и та же потребность может быть удовлетворена  при различных технологиях производства продукции и различном их наборе. Искусство определения набора технологий при выделении СЗХ заключается в том, чтобы обеспечить предприятию достижение синергического эффекта от их взаимодействия. Говоря о правильном выборе стратегии, следует отметить, что важной задачей стратегического управления является определение пропорций и темпов свертывание одного производства и развития другого производства. Предприятие может перейти из одной зоны хозяйствования в другую.

Известно несколько  моделей выбора стратегической позиции. Все они основаны на оценке будущего состояния СЗХ по двум простым - или комплексным параметрам (Y,X) и определении позиций на СЗХ основе распределения их параметров в ячейках матрицы 2x2, 3x3 и 4x4. Наиболее распространенными являются модели оценки выбора стратегической позиции, представленные в таблице 1.

Таблица 1. Модель оценки выбора стратегической позиции

Модель оценки выбора стратегической позиции	Y	X
Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ) 2x2	Рост объёма спроса	Доля рынка  по сравнению с долей ведущего конкурента
Матрица General Electric - McKinzy2x2 или3x3	Привлекательность СЗХ	Позиции фирмы  в конкуренции

 

Российские  компании до настоящего времени не имеют практики стратегической сегментации  своего окружения и развития рыночной структуры компании.

Рассмотрим более подробно двухмерную матрицу БКГ «Темп роста - Доля на рынке». В этой модели анализа для каждой СЗХ определяется экспертная оценка будущих темпов роста и доли рынка по сравнению с долей ведущего конкурента.

Она предполагает следующий набор стратегических решений. (Рисунок 1)

Рисунок 1

 

«Звезды» - оберегание и укрепление позиции; «собаки» - избавление от стратегических зон хозяйствования, если веские причины для их сохранения отсутствуют; «дойные коровы» - жесткий контроль капиталовложений, передача избытка выручки под контроль высшего руководства; «дикие кошки» - проведение дальнейшего изучения (могут ли данные СЗХ при известных капиталовложениях превратиться в «звезды»?). Следует знать, что в разных изданиях стратегические решения могут называться по-разному. Так, «собаки» могут называться «хромыми утками», «дикие кошки» - «знаками вопроса».

В отличие от матрицы БКГ, двухмерная матрица GeneralElectric- McKinzy называется «Привлекательность СЗХ - позиция в конкуренции». Решения, принимаемые на основании анализа этой матрицы, аналогичны тем, которые можно получить при анализе матрицы БКГ. Правила принятия решения те же, что и при анализе матрицы БКГ. «Дикие кошки» - проведение дальнейшего изучения (могут ли данные СЗХ при известных капиталовложениях превратиться в «звезды»?). Следует знать, что в разных изданиях стратегические решения могут называться по-разному. Так, «собаки» могут называться «хромыми утками», «дикие кошки» - «знаками вопроса». В отличие от матрицы БКГ, двухмерная матрица GeneralElectric- McKinzy называется «Привлекательность СЗХ - позиция в конкуренции». Решения, принимаемые на основании анализа этой матрицы, аналогичны тем, которые можно получить при анализе матрицы БКГ. Правила принятия решения те же, что и при анализе матрицы БКГ.

Таблица 2

 

Так, «собаки» могут  называться «хромыми утками», «дикие кошки» - «знаками вопроса». В отличие от матрицы БКГ, двухмерная матрица GeneralElectric- McKinzy называется «Привлекательность СЗХ - позиция в конкуренции». Решения, принимаемые на основании анализа этой матрицы, аналогичны тем, которые можно получить при анализе матрицы БКГ. Правила принятия решения те же, что и при анализе матрицы БКГ. Управление реализацией стратегии. Управление стратегией - очень сложный вопрос. Менеджер, ответственный за стратегию, должен уметь исполнять множество ролей лидера и выступать в качестве предпринимателя и стратега. Администратора и исполнителя стратегии, помощника, наставника, оратора. Распределителя ресурсов, советчика, политика, ментора и любимого руководителя.

Опыт не раз  доказывал, что сегментация окружения  фирмы при определении СЗХ. представляет собой трудную, задачу для управляющих. Причины трудностей состоят, во-первых, в том, что многим людям бывает нелегко изменить угол зрения: они привыкли видеть внешнюю среду с позиций традиционного набора продуктов, выпускаемых их фирмой, а им приходится смотреть на среду как на сферу рождения новых потребностей, которые могут привлечь любого конкурента. Ансофф обнаружил, что с практической точки зрения полезно советовать управляющим, чтобы при выделении СЗХ они не пользовались традиционными названиями или характеристиками продукции своей фирмы.

Второй источник трудностей состоит в том, что  СЗХ описывается, множеством переменных. До того как приять на вооружение это понятие, фирма оценивала свое окружение по темпам роста отраслей, в которых она работает. СЗХ следует описывать, пользуясь следующими параметрами.

1. Перспективы роста, которые должны быть выражены не только темпами роста, но и характеристикой жизненного цикла спроса.

2. Перспективы рентабельности, которые не совпадают с перспективами прибыли (громадный рост рынка чипов с емкостью памяти в 64 килобит дал пример процветания без прибыли).

3. Ожидаемый уровень нестабильности, при котором перспективы теряют определенность и могут измениться.

4. Главные факторы успешной конкуренции в будущем, которые определяют успех в СЗХ.

Чтобы принять  достаточно рациональные решения по поводу распределения ресурсов для  обеспечения конкурентоспособности и поддержания стратегии развития, управляющие должны перебрать в процессе сегментации рынка большое число комбинаций факторов (1—4), существенно различающихся между собой. При этом необходимо отобрать достаточно узкий круг СЗХ, иначе решения по ним потеряют полноту и осуществимость. На практике в крупных фирмах можно обнаружить от 30 до 50 СЗХ. Разумеется, такое же число может оказаться в небольших фирмах, если их диверсификация широка.

 

Параметры		Перспективы		Определяющие  факторы
Потребность		Рост		Фаза развития спроса; Размеры рынка; Покупательная  способность; Торговые барьеры
Технология		Рентабельность		Привычки покупателей; Состав конкурентов; Интенсивность  конкуренции; Каналы сбыта; Государственное  регулирование
Тип клиента		Нестабильность		Экономическая; Технологическая; Социально-политическая
Географический район		Факторы успеха

 

Рисунок 2 –  Порядок выделения стратегических зон хозяйствования

 

Порядок выделения  СЗХ показан на рис. 2. как видно  из левой части рисунка, этот процесс начинается с определения потребностей, которые нужно удовлетворять, затем следует переход к вопросу о технологиях и к анализу типов клиентов. Различные категории клиентов (конечные потребители, промышленники, лица свободных профессий, государственные учреждения) обычно рассматриваются как различные СЗХ. Следующая классификация – по географии потребностей. В правой части рисунка - список факторов, которые могут быть совершенно различными в пределах двух стран. В пределах одной страны возможны региональные различия, которые должны учитываться путем дальнейшей сегментации рынка. В то же время, если оказывается, что параметры и перспективы почти совпадают в двух или более странах, можно рассматривать их как единую СЗХ.

Систематическое стратегическое планирование появилось на свет в условиях изобилия ресурсов. Разработчики планов занимались только выбором самых привлекательных для фирмы рынков, технологий, географических районов и наборов продукции. Для реализации стратегии они определяли потребности в денежных, людских и материальных ресурсах, рассчитывая, что руководители финансовых, кадровых и снабженческих служб удовлетворят эти потребности без затруднения.

События последних  лет заставляют сомневаться в  том, что такие условия сохранятся в будущем. Во-первых, исследования Римского клуба дали миру общее понимание того, насколько ограничены природные ресурсы. Затем нефтяной кризис продемонстрировал, как стремительный рост цен на ресурсы может подорвать и полностью перечеркнуть продуктово - рыночную стратегию любой фирмы. Наконец, стагфляция мирового масштаба привела к дефициту денежных ресурсов и затормозила рост многих фирм. В будущем следует ожидать дефициты и ограниченный доступ к ресурсам и из-за их физической нехватки, и по политическим причинам.

Новая проблема состоит в том, чтобы расширить  стратегическую перспективу фирмы, с тем чтобы наряду с рыночными  перспективами можно было учитывать  также и ресурсы. Ресурсные ограничения  ставят все. Более жесткие пределы  тому, чего фирма может добиться на товарных рынках. Во многих фирмах, испытывающих эти ограничения, планирование фактически ведется методом от затрат к выпуску: сначала устанавливается, какими ресурсами может располагать фирма, а потом, опираясь на эти данные, фирма определяет свою продуктово-рыночную стратегию.

С точки зрения процедуры планирования эта двусторонняя связь между ресурсными и продуктово -рыночными стратегиями несколько усложняет работу, но непреодолимых барьеров она не ставит. Пожалуй, труднее всего принять новую процедуру управляющим. В индустриальную эпоху горизонты роста раздвигались беспредельно и ориентиры ставились только в меру агрессивности управляющих, их склонности к деловым авантюрам. В мире постиндустриальной экономики, при ограниченных ресурсах, управляющим приходится соизмерять то, что они хотели бы сделать, с тем, что они могут. Дело совсем не обязательно сводится к пассивному принятию ресурсных ограничений. В разработке предпринимательских ресурсных стратегий ничуть не меньше места для творчества, чем в выработке стратегий продукта, рынка и технологии. Когда фирма сталкивается с проблемами в обеспечении стратегическими ресурсами, выделение в ресурсных потребностях фирмы зон стратегических ресурсов - важный шаг в формулировании ресурсной стратегии фирмы.