Рыночная сегментация и стратегические хозяйственные зоны

По работе салона магазина, ООО «Четыре комнаты», можно сделать следующие выводы:

Проведенное исследование показывает, что сегментация, будучи простым процессом дистанционного разделения рынка на части в зависимости от определённых факторов, является одним из важнейших заданий для предприятия, желающего максимально и полно удовлетворять потребности потребителей для получения максимальной прибыли

На сегодняшний  день предприятие ООО «Четыре комнаты» имеет твердую позицию на рынке и место. Перспективы дальнейшего развития, безусловно, возросли, однако вместе с тем накопилось уже немало и вполне реальных достижений: заслуженных наград, дипломов, а главное – признание клиентов и партнеров

Основной целью  предприятия ООО «Четыре комнаты» является извлечение прибыли и распределение между собственниками. Основная задача компании – это поиск новых клиентов, создание круга заказчиков и работа с постоянными партнерами.

Параллельно с  освоением новых направлений  в изготовлении мебели, совершенствовалась и техническая база: оборудование, используемое в производстве, постоянно  обновлялось, закупались станки итальянского, немецкого и голландского производства, что гарантировало неизменно высокое качество выпускаемой продукции. Многолетний опыт работы, высокая квалификация специалистов, внедрение современного промышленного оборудования и технологий позволяют фабрике уверенно чувствовать себя в нынешней чрезвычайно конкурентной обстановке.

Предприятие занимается производством и продажей мягкой мебели, что на сегодняшний момент является перспективным и доходным делом. Продукцию выгодно отличают от продукции конкурентов следующие  показатели: низкие цены и высокое  качество, возможность выбора комплектации и материла обивки, а также немаловажным фактором является индивидуальный подход к каждому клиенту (т.е. помощь опытных дизайнеров в выборе), учет особенностей интерьера квартиры заказчика, доставка по месту назначения. Фирма работает с известными поставщиками. Весь товар высокого качества, что привлекает широкий спектр покупателей. Также покупателей привлекает разнообразный ассортимент товара. Оно занимает не малое положение на региональном мебельном рынке. Персонал постоянно повышает профессиональные навыки: этому способствуют регулярные тренинги в сфере эффективных продаж и плановые мероприятия в производственных подразделениях, направленные на улучшение качества продукции.

ООО «Четыре  комнаты» выпускает яркую, модную мебель из экологически чистых материалов, находящую своего благодарного и массового потребителя. Товар постоянно обновляется, осуществляется активная инновационная деятельность. Компания «Четыре комнаты» сегодня – это оснащенное современным техническим оборудованием производство. Успех предприятия – это всегда успех его коллектива. Фирма обладает очень хорошими отзывами от покупателей, имеет репутацию как предприятие с высоким качеством товара.

ООО «Четыре  комнаты» обладает большим потенциалом, и так как мебельный рынок в Уфимском регионе развивается быстрыми темпами, и коммерческому предприятию, просто необходимо быть всегда на шаг впереди, чтобы выдержать ритм и не потерять конкурентоспособность. Сегодняшний успех предприятия – не повод почивать на лаврах. Эти достижения, подтверждение того, что оно выбрало правильный путь, это стимул для дальнейшего развития.

 

 

2.3 Характеристика стратегических зон хозяйствования ООО «Четыре комнаты», а также разработка альтернатив и выбор стратегии для каждой СЗХ

 

Зона стратегического хозяйствования (СЗХ) – это отдельный сегмент внешнего окружения, на котором организация имеет или желает получить выгоду. Выбор СЗХ для ООО «Четыре комнаты» будет осуществляться из следующих альтернатив:

• Производство диванов;
• Агрессивная реклама;
• Выполнение дизайнерской работы;
• Сборка по индивидуальным заказам.

Производство диванов приносит организации основной доход. Капиталовложения в данную СЗХ в основном заключаются в затратах на изготовление.

Спрос на данный вид продукции высок и будет поддерживаться на этом уровне, пока будет спрос на товар. На сегодняшний день спрос является стабильным. Уровень конкуренции по данной услуге средний. ООО «Четыре комнаты» имеет следующие преимущества перед конкурентными организациями:

• наименьшие сроки выполнения заказа;
• имидж и репутация организации;
• специализация на данном виде услуги более 15 лет;
• наиболее продолжительный гарантийный срок и качество.

Можно предположить, что положение предприятия в  худшую сторону не изменится, более  того, прослеживается перспектива некоторого роста.

Агрессивная реклама. Помимо постоянно обычной рекламы, раз в квартал проводится рекламные акции для привлечения крупных оптовых покупателей (в том числе из других регионов).

Выполнение  дизайнерской работы. На предприятии производится приём дизайнерских заказов, по желанию клиента выполняются любые технические и художественные изыски. Данная услуга предоставляет дополнительное конкурентное преимущество.

Сборка по индивидуальным заказам. По желанию клиента фирма осуществляет индивидуальную сборку за дополнительную плату. Для корпоративных клиентов предоставляется скидка на сборку.

Из пяти выше рассмотренных стратегических зон  хозяйствования для дальнейшего  формирования стратегии развития ООО «Четыре комнаты» выделим первую и вторую СХЗ:

Первую СЗХ  следует выделить, так как производство компьютерных столов - основной вид  деятельности организации. От развития этой СЗХ зависит дальнейшее положение  организации на рынке и развитие остальных видов деятельности.

Выбор второй СЗХ  объясняется тем, что реклама является основным источником привлечения клиентов.

Таким образом, эти две СЗХ являются наиболее стратегически важными:

1. Производство  компьютерных столов;

2. Агрессивная  реклама.

Предложим для  выбранных СЗХ альтернативы развития, а затем, основываясь на них, сформулируем общую стратегию развития организации.

СЗХ 1. Производство диванов

Текущее состояние  характеризуется высокой долей  производства диванов на рынке и стабильным спросом на услугу на данном товарном рынке.

Согласно представленной матрице БКГ положение этой СЗХ  соответствует "Дойная корова", на стадии "развитие" жизненного цикла. Для того чтобы на долгое время сохранить занимаемое положение необходимы меры по поддержке данной СЗХ. Таким образом, желаемым состоянием рассматриваемой СЗХ является подкрепление позиций на рынке. Для достижения желаемого состояния можно воспользоваться одной из следующих стратегий:

1. Стратегия ограниченного роста: предполагается использование большого количества сырья. Но в данном случае сильный рост организации не подходит. Положение "Дикая кошка" и так предполагает, что фирма по продажам занимает лидирующие рыночные позиции и существует тенденция, что она будет сохранять их еще долгое время. Поэтому прибегать к большим затратам организации ни к чему.
2. Стратегия развития объёмов производства: Эта стратегия для организации подходит больше, так как в данном случае и в основном она довольна своим положением и рисковать ей нет смысла. К тому же, этот путь легче и наиболее удобный в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией. Ограниченный рост можно обеспечить в результате проведения поддерживающей рекламы. Для осуществления данной стратегии организация должна создать маркетинговый отдел, нанять двух маркетологов, обеспечить проведение рекламной кампании. Предполагаемые затраты на выделение отдельного кабинета, техническое оснащение, найм специалистов (соответствующая заработная плата) и рекламную компанию составят 1 млн. рублей.

 

Рис. 12 Матрица БКГ для СЗХ 1

 

СЗХ 2. Агрессивная  реклама

Текущее состояние  характеризуется большой рекламной  компанией, направленной на привлечение новых клиентов (так как в данном виде производства преобладает высокая конкуренция, то необходимо постоянно рекламировать свой товар) В матрице БКГ ее соответствует положение "Доеная корова". Стратегией в таком положении СЗХ является рост и достижение положения "Звезда".

 

 

Текущая рекламная  компания должна увеличить клиентурную  базу на 10% - 15%. Для достижения желаемого  состояния можно воспользоваться  одной из следующих альтернатив:

1. Стратегия обычной (базовой) рекламы: направлена на массового среднестатистического потребителя. За счет увеличения оборота в долгосрочный период прибыль должна достичь значительного уровня. Результаты этой стратегии не достаточно полно отражают желаемое состояние СЗХ, т.е. темп роста увеличения клиентурной базы будет недостаточно быстро расти по отношению к объёму выпуска продукции. Соответствует положению "Дикая кошка".
2. Стратегия обычной (базовой рекламы) + агрессивная реклама: соответствует положении “Доеная корова”. Направлена на увеличение клиентурной базы, будет проводится основная реклама и параллельно осуществляться внедрение агрессивной рекламы. Эта стратегия максимально отвечает нашим интересам в данной СЗХ. Для развития данной СЗХ выбираем альтернативу 2.

Для осуществления  данной стратегии необходимо: провести маркетинговые исследования рынка  данной СЗХ; анализировать реакцию  рынка, конкурентов, потребителей на произошедшие изменения; определить в течение  какого периода использовать агрессивную  рекламу; после завоевания рынка решить с какой интенсивностью необходимо будет осуществлять рекламу. Увеличение объёма выпускаемой продукции должно будет сопровождаться рекламной кампанией. Затраты на организацию данной стратегии будут состоять из затрат на маркетинговые исследования и рекламную кампанию.

Исходя из вышеизложенного, можно сформулировать общую стратегию  фирмы, которая будет объединять две стратегии для разных СЗХ. Ее можно сформулировать следующим  образом: "Поддержка рыночной позиции  услуг в производстве и продаже диванов при помощи агрессивной рекламы".

Стратегии для  двух выбранных СЗХ предлагаю  реализовать параллельно, так как  это представляется возможным. Для  реализации второй стратегии потребуется  больше времени, чем для реализации первой. Таким образом, общее время на реализацию всей стратегии будет равно времени реализации второй стратегии.

 

Заключение

 

Одним из основных направлений деятельности предприятия является сегментация рынка, позволяющая аккумулировать средства предприятия на определенном направлении своего бизнеса. У фирмы может не хватать ресурсов для того, чтобы работать на всем рынке, поэтому фирма ищет доходный сегмент, который соответствует ее ресурсам и возможностям. Сегментация рынка заключается в его разделении на относительно четкие группы потребителей (рыночные сегменты), которые могут быть ориентированы на разные продукты и, соответственно, требовать разных маркетинговых усилий.

Затем продавцу необходимо отобрать один или несколько  самых выгодных для себя сегментов  рынка. Но для этого сначала предстоит решить, какое именно количество сегментов следует охватить. Выбор конкретного рынка определяет и круг конкурентов-фирмы, и возможности ее позиционирования. Изучив позиции конкурентов, фирма решает, занять ли место, близкое к позиции одного из конкурентов, или попытаться заполнить выявленную на рынке «брешь». Если фирма занимает позицию рядом с одним из конкурентов, она должна дифференцировать свое предложение за счет товара, его цены и качественных отличий. Решение о точном позиционировании позволит фирме приступить к следующему шагу, а именно к детальному планированию комплекса маркетинга.

Сегментация может  иметь преимущества и недостатки, однако обойтись без нее невозможно, поскольку в современной экономике  каждый товар может быть успешно продан лишь определенным сегментам рынка, но не всему рынку.

Подводя итоги, следует сказать, что жизнеспособность и успешная деятельность фирмы в будущем будет определяться тем, насколько она способна отказаться от привычного «взгляда вовнутрь», обращенного на традиционные рынки и виды продукции, в пользу «взгляда во внешний мир» будущих тенденции, опасностей и новых возможностей. Концепции СЗХ, стратегических ресурсов и групп стратегического влияния могут быть полезными для такой переориентации, так как они помогают сводить сложные явления к простым.

Список  литературы

 

1. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: учеб. пособ. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 285 с.
2. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Гардарики, 2009. – 296 с.
3. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации: Учебное пособие. - М.: Бизнес-школа "Интел-синтез" , 2008. - 208 с.
4. Дибб С., Симкин Л. Практическое руководство по сегментации рынка / 2011 г.
5. Зозулёв А.В. Сегментирование рынка: Уч. пособие. — Харьков: Студцентр, 2008. - 232 с.
6. Костерин А.Г. Практика сегментирования рынка. — СПб: Питер, 2009. — 288 с.
7. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: учеб. пособ. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 236 с.
8. Макдоналд М., Данбар Я. Сегментирование рынка: Практическое руководство / Пер. 2-го англ. изд. — М.: Дело и Сервис, 2011. — 288 с.
9. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: курс лекций – М.: ИНФРА-М, 2008. – 288 с.
10. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф., Основы менеджмента: реферат-дайджест. М.: 2008 г.
11. Панов А.И. Стратегический менеджмент: учеб. пособ. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. – 303 с.
12. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Учебник для вузов. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009.
13. Шамхалов Ф. И. Американский менеджмент: теория и практика. М., 2011.