Самодиагностика организации

Теперь - внимание. Собственные  наблюдения и замечания консультанта указывают на независимость его позиции, на собственное мнение, которое может существенно отличаться от мнения клиентной организации. Кроме того, своими суждениями консультант помогает участникам глубже понять ту совокупную картину, которая вольно или невольно сложилась из их рисунков, а значит, и глубже понять происходящее в организации. Это одна сторона дела.

А вот - другая. Если начало работы с методом "Предприятие глазами сотрудников" идет на хорошем эмоциональном подъеме, способно быстро растопить лед и напряженность между консультантом и участниками, в нем много занимательного, почти игрового, то переход к обсуждению настраивает всех на аналитику, размышления. Тут устанавливается спокойное и сосредоточенное состояние. На третьей же стадии, когда консультант делает собственные наблюдения, нередко возникает напряжение - группа переходит в защиту, даже агрессию по отношению к консультанту: "Вы говорите - не видно клиента, но ведь он стоит за всем этим. А для кого мы работаем?", или: "Вы нам не говорили, что нужен клиент. Вы говорили изображать только организацию", или: "Мы не считаем, что у нас не развита клиентная ориентация. А куда еще может быть направлено вот это движение? К клиенту, конечно. А из-за кого возникают эти конфликты? Из-за клиента, конечно... Реакция консультанта: "Итак, клиент у нас присутствует, но косвенно. Почему же он не присутствует прямо? Как, например, присутствуют технология, организационная структура, внутренние отношения..." Давление на консультанта может возрастать, и тогда он занимает следующую позицию: "Ну, что ж, если ошибаюсь я - это не беда. Гораздо хуже, если заблуждаетесь вы".

Почему консультант идет на обострение отношений с группой? Ведь это рискованно. Во-первых, он хочу помочь участникам сделать максимально точную самодиагностику, т. е. группе надо развиваться, и начинать следует уже здесь, на старте. Во-вторых, он оттеняет независимую экспертность -   в дальнейшем это скажется. Когда он поддерживает группу в каких-то достижениях, они будут воспринимать его мнение гораздо серьезнее, если бы он с ними только соглашался или отмалчивался. Консультант занимает такую позицию еще и потому, что, как правило, среди участников присутствует кто-то желающий и умеющий трезво оценивать состояние своей организации, кто видит дальше и глубже других, и он нуждается в поддержке, в некотором интеллектуальном союзе с консультантом, чтобы устоять перед настроением большинства.

Впрочем, такое оппонирование  группе требуется далеко не всегда - нередко совсем наоборот. Бывает, что группа в порядке самоиронии преувеличивает высказывания консультанта, даже с несколько самоуничижительным акцентом. И тогда консультант пытается поддержать оптимизм, найти положительные элементы в их метафорах.

Однако метод "Предприятие глазами сотрудников" - лишь первое касание организационной диагностики.

1.1.Метод «Трапеция».

 

Данный метод предложен К. Камероном и Р. Куинном.

Участникам предлагается соотношение в их организации  четырех

ориентаций:

• на власть, иерархию отношений;
• на внутренние проблемы организации;
• на инициативность, инновационность организации;
• на рынок, клиентов.

Здесь важно именно соотношение, преобладание одного над другим.

Если метод «Предприятие глазами сотрудников» отражает скорее подсознание, образы организации чаще всего не рационализированы, то здесь  осмысленное определение соотношения  четырех векторов (рисунок 1.)

Рис. 1. Что преобладает  в Вашей организации.[4,c62-68]

Почему схемы "крестовины" раздаются участникам не после завершения работы с методом "Предприятие глазами сотрудников", а в начале ее? Если мы судили рисунки и заметили там слабую клиентную ориентацию, то естественно желание участников восполнить такое впечатление искусственным удлинением вектора в правом нижнем квадранте - как защитная реакция, как самооправдание. И если они выполняют работу с "Трапецией" до обсуждения рисунков, тогда ее результат оказывается свободным от влияния обсуждения рисунков.

Так что, когда мы переходим  к работе с "Трапецией", мы просто обращаемся к стопке такого же количества листков с обозначенными векторами в 4 квадрантах. Все листы собираются и вывешиваются на доску. После чего путем сопоставлений выводятся преобладающие тенденции: например, в организации развит вектор клиент ориентированности, или наоборот, вектор сосредоточенности на внутренних проблемах, видно - развита ли инновационность и т.д.

Где-то мы видим совпадение акцентов на рисунках и на схемах, где-то - нет или неявно, хотя обычно совпадение довольно выразительное. Надо обратить внимание группы, что есть некоторая несовместимость между очень вытянутым правым нижним углом трапеции и прямым или тупым правым верхним углом ее - ведь сильная клиентная ориентация не может быть эффективной без инициативности, инновационности сотрудников. Сосредоточенность на внутренних проблемах либо означает конфликтность и неорганизованность, либо свидетельствует о том, что на фирме проходит реорганизация. И если второе - нормально, то первое – нет.

Еще один вопрос к участникам: "А трапецию, какой формы вы считаете наилучшей для организации?" Консультант рисует на листе большую крестовину и предлагает нанести на нее лучший вариант трапеции. Поначалу кто-то подходит и изображает на ней квадрат, обязательно кто-то догадывается нарисовать трапецию с удлиненными правыми верхним и нижним углами. И большинство восклицает: "Это идеал!" А я заключаю: "Теперь мы знаем, к чему надо стремиться, и понимаем, что один правый угол связан с другим".

Метод «Трапеция» выявляет коллективное предсознательное видение организации, так как в отличие от метода метафоры (где выдавался чистый лист), категории размышлений заданы в названиях векторов.

1.2.Работа со схемой "Жизненного цикла"

 

Жизненный цикл организации — совокупность стадий развития, которые проходит  предприятие за период своего существования.[4,73-77]

Эта теория рассматривается  в рамках менеджмента  и подразумевает прохождение организацией нескольких этапов развития (аналогия с живыми существами): становление, рост, зрелость, смерть. Но последний этап не совсем применим к организации, так как не всякое искусственное создание обязательно должно умереть.

Жизненный цикл имеет следующий  вид: зарождение и становление, рост, когда фирма активно заполняет  выбранный ею сегмент рынка, зрелость, когда фирма пытается сохранить  имеющуюся долю рынка под своим  контролем и старость, когда фирма  быстро теряет свою долю рынка и  вытесняется конкурентами. В дальнейшем организация либо ликвидируется, либо вливается в более крупную, либо разбивается на более мелкие организации, которые в зависимости от ситуации могут оказаться на стадии роста  или зрелости (реже — других стадиях).

В организационной самодиагностике  часто бывает интересно и полезно предложить участникам вопрос, на какой стадии этого жизненного цикла находится ваша организация сейчас?

Как это делается процедурно? После "Трапеции" консультант обращается к участникам с рассказом о том, что организации чем-то напоминают живой организм, и в этом смысле они, как и мы, проходят разные этапы: рост, зрелость и старение. Но в отличие от нас им стариться и дряхлеть совсем необязательно, они могут жить намного дольше людей. (рис.2)

Рис. 2. Жизненный цикл организации

Консультант раздает листки с изображением жизненного цикла (рисунок 2), где отмечены как фазы, так и стадии (в каждой фазе несколько стадий). Снова прошу кого-то зачитывать названия каждой фазы и стадии поочередно и обсуждаем признаки, характерные для них. А потом предлагаю каждому поставить на своем листке отметину: какие перечисленные признаки проявляются в нынешнем состоянии их организации в наибольшей степени. Акцентирую вот это "в наибольшей". Без такого акцента участники начинают ставить довольно много отметок на разных участках параболы, и интегральная картина смазывается, теряет выразительность. Потом консультант собирает эти листки, на большом листе флип-чарта или на доске  
произвожу параболу и переношу на нее все отметины. Как правило, получаются кластеры, группирующиеся плотно на некоторых стадиях. 
Если же атмосфера не напряженная, отношения открытые — я прошу каждого выйти к этой параболе и самим нанести на нее соответствующее обозначение. А после этого консультант обращает внимание всех на то, что так или иначе в любой организации появляются признаки одряхления, и если пока на параболе их не оказалось или оказалось мало, то как же нам упредить их нарастание, т. е. каким образом заняться обновлением, оздоровлением общефирменного организма.

1.4 Работа с управленческими ошибками.

 

Один из занимательных  и результативных приемов вовлечения клиента в консультационный процесс  есть специфический подход к организационной  диагностике, когда мы предлагаем клиенту  некоторые процедуры, проблема-тизирующий материал, отталкиваясь от которых, используя  их, руководитель оценивает положение  в своей организации или состояние  и качество управления. Именно своего управления, своей руководящей работы.

Работу с управленческими ошибками. Что это за ошибки?

Управленческие  ошибки руководителей

1. Естественные (неизбежные) ошибки:

а) в прогнозах тенденций на рынке, возможных действий конкурентов, 
спроса и т. п.;

б) в оценках ситуации в организации, качества продукции, способностей 
работников и т. д.;

в) непредвиденные, но в принципе предвидимые события, последствия 
собственных действий и т. д.

2. Предубеждения:

а) неприятие перехода от модели управления "приказ - исполнение "к 
модели управления "согласование интересов";

б) неприязнь к поведенческим технологиям, например к использованию 
правил, методик для проведения коммерческих переговоров, командной работы, разрешения конфликтов и т. п.;

в) "ерунда все, что нельзя посчитать" - предубеждение против качественных методов стимулирования, оценки работников и т. д.;

г) отношение к работе над стратегией как к занятию абсолютно непрактичному;

д) заниженная оценка реального потенциала работников;

е) боязнь делегировать ответственность своим подчиненным.

3. Незнания:

а) закономерностей смены стадий развития организаций;

б) методов формулирования должностных функций;

в) современных мотивационных систем;

г) методов анализа ситуаций;

д) управленческих технологий.

4. Неумения:

а) формулировать цели своей фирмы;

б) доводить общефирменные цели до целей подразделений и работников;

в) просчитывать свои решения на реализуемость;

г) планировать многовариантно;

д) обеспечивать фактическое выполнение решений;

е) использовать индивидуальные особенности работников.

5. Дисфункциональные  склонности:

а) к самоцентризму, т. е. стягиванию максимума решений и проблем организации на себя;

б) демотивирующий стиль руководства, т. е. упор на подчеркивание упущений работников, а не на оценку их достижений;

в) "информационная алчность" - стремление знать и контролировать в организации все;

г) дублирование порядка, когда руководители выдают задания, повторяющие должностные инструкции, положения об отделах и т. д.;

д) склонность давать задания, устраивать разбирательства "через голову" подчиненных руководителей;

е) перегрузка лучших работников по принципу "грузить на того, кто везет";

ж) привычка назначать нереальные, т. н. "мобилизационные" сроки выполнения заданий;

з) поспешность в выдаче заданий, отчего у подчиненных возникает установка: "не торопись выполнять - скоро отменят";

и) необязательность на слово, пренебрежение своими обязательствами и обещаниями, что разрушает репутацию руководителя - его ценнейший капитал;

к) склонность поддаваться манипулированию со стороны подчиненных;

л) эмоциональное подавление подчиненных: силой голоса, грубостью, нетерпимым тоном, что ведет к большим управленческим потерям (снижение инициативы сотрудников, имитация их согласия, сокрытие информации и собственных мнений). 

6. Управленческие  иллюзии:

а) вера в непогрешимость своих решений, убежденность в том, что главные причины сбоев в управлении - низкая исполнительская дисциплина, внешние обстоятельства, а не собственные просчеты;

б) культ материального стимулирования, сведение всей мотивации к 
доплатам, премиям, бонусам, нежелание "включать" более сложную мотивацию персонала;

в) склонность видеть причины своих трудностей прежде всего вне, 
а не внутри организации;

г) преувеличение фактора лояльности ближайших сотрудников при их подборе и оценке и т. д.;

д) склонность рассматривать достигнутое благополучие как постоянное, самоуспокоение, игнорирование возможных угроз.

I. Впишите, пожалуйста, здесь  те управленческие ошибки, которые,  по вашему мнению, не нашли отражения в приведенном перечне (обозначьте каждую из них соответствующей цифрой и буквой).

II. Выделите, пожалуйста, из  перечисленных и добавленных  вами ошибок по 3-4 в каждый квадрат  (обозначьте их соответствующими им цифрой и буквой).

А	Б
Представляют наибольшую опасность для дела	Особенно актуальны для вашей организации сегодня