Самодиагностика организации

Рис.3 Управленческие ошибки руководителей.

Каким образом работают с  этим списком? Сначала хорошо бы раздать  участникам листки с этим списком (рисунок 3). Обратить их внимание на группировки: они ведь разные по объему. Потом предложить громко и отчетливо зачитывать по одной всем участникам по очереди. Хорошо и прокомментировать каждую примерами из собственной практики.

Наверное, Вы хотите спросить. "А зачем читать вслух?" Такой  вопрос могут задать и сами клиенты. Во-первых, зачитывание побуждает каждого глубже вникать в смысл текста, зрительное восприятие переходит в речевое и слуховое. Во-вторых, зачитывание по очереди нарушает монотонность, создает разнообразие звучания, что тоже ценно. В-третьих, так возникает соучастие в общей

А потом можно предложить руководителям вопрос: "Не могли бы вы дополнить этот список?" Чаще всего дополнения идут в развитие уже имеющихся в списке. Но их стоит записать на доске или ватмане с указанием соответствующей буквы и цифры (т. е. в какую группу ошибок он относит свое предложение).

Потом предлагается новый  вопрос: "Какие из этих ошибок, включая и только что предложенные, вы считаете особо опасными (не более 3-4 из всего списка)?" Каждый называет ошибки по буквам и номерам. Консультант  записываете их на ватмане или доске. И потом смотрит: какие называются чаще всего.

Следующий вопрос: "Какие из этих ошибок актуальны для вашей организации сейчас?" И все повторяется. Консультант снова оценивает повторяемость, и сравниваете ответы на второй и третий вопросы (самые опасные вообще и наиболее актуальные для них сейчас). Полученная картина дает консультанту основание сделать вывод, над какими ошибками надо работать уже сейчас, и предложить Ваши услуги по этой части в меру Ваших способностей.

Техника работы с этим списком  очень зависит от состава команды  руководителей. Бывает, что это одно лицо - тогда все ясно - он в квадратиках А и Б делает соответствующие отметки. И с ним происходит обсуждение, как именно можно упреждать появление обозначенных там ошибок.

Если отношения в управленческой команде напряженные либо имеете дело не столько с управленческой командой, сколько со строгим и  жестким начальником и его  осторожными подчиненными, то лучше  работу строить анонимно. А именно: раздать каждому список, в нем они делают требуемые пометки, Вы собираете, затем делаете обобщение без них и в другое время представляете первому руководителю или же всей группе сводный продукт. Можно в этом случае раздать всем бумажные квадратики (не клейкие), участники работы на них делают соответствующие обозначения, Вы их собираете и либо при них, либо (если их руководитель воспринимает это болезненно) без них делаете сводку.

Теперь представим, что  перед Вами дружная, сплоченная команда  с открытыми, хорошими отношениями. Тогда чего секретничать? Раздайте всем листки, проведите зачитывание с Вашими комментариями. А потом подойдите к листу ватмана, напишите в один ряд с небольшими интервалами цифры от 2 до 6, обозначающие номера группировок ошибок. Почему без первого? Просто с неизбежными ошибками мало смысла работать - они все равно будут, хотя иногда стоит и первый блок обозначить здесь. Даже количество неизбежных ошибок все-таки можно снижать. От середины каждой цифры проведите вертикальную черту.

Затем предложите участникам по очереди назвать, что у них  попадает в квадрат "А" - только цифру с буквой, и записывайте  под каждой цифрой соответствующую букву слева от вертикальной черты. А если какая-то буква повторяется два или больше раз, ставьте справа сверху от нее апостроф.

 В работе - все следят за своей очередью, не отвлекаются. Если возникает какой-то барьер, нежелание зачитывать - предложите начать первому руководителю, т. е. тому, с кем Вы об этой работе договаривались. А уж за ним, как Вы понимаете, остальные последуют легко, таких апострофов у некоторых букв набирается много, что и указывает на важность и актуальность этой ошибки.

Когда все высказались  по поводу левого квадрата, перейдите  к правому и справа от вертикальной черты повторите все то же самое.

Потом предложите всем посмотреть, что получилось: 
где самые большие кластеры (больше всего апострофов); 
где левая сторона максимально совпадает с правой; 
как эти ошибки связаны между собой - нет ли между ними общности, взаимосвязи (рисунок 4.)

Рис.4 Пример заполнения бланка управленческих ошибок.

Заключение.

Для определения направлений  дальнейшего развития компании очень  важно понимать, каково сейчас состояние  ресурсов компании, какие сильные  стороны и возможности имеются. Настроен ли персонал на борьбу с угрозами, разделяет ли он надежды на лучшее будущее. Готовы ли ключевые сотрудники взять ответственность за достижение результатов. Выяснить, какие проблемы ослабляют компанию, чтобы учесть их в последующей работе.

К определению проблем, выработке  решений и их внедрению следует  подходить, начиная с глубокой проблемно-ориентированной  диагностики. Диагностика – первый и самый важный инструмент консультирования. Она позволяет консультанту: познакомиться  и установить контакт с сотрудниками, изучить бизнес-процессы и продукт  компании, собрать большой массив первичной информации для использования  в последующей консультационной работе. Заказчик оценивает профессионализм  и компетентность консультанта и  принимает решение о дальнейшей работе с ним.  

Консультант не вносит в диагностику организации ничего своего. Сама организация с помощью консультанта, с помощью специальных методов сбора и работы с информацией в результате определяет наиболее уязвимые точки, проблемы, упущения. Задача консультанта – снять информацию, интерпретировать и вернуть обратно на доработку экспертам.

Для успешной самодиагностики  компанией должны быть соблюдены  следующие условия:

• Во-первых, процесс диагностики должен уменьшать стресс, устранять страхи, неопределенность и давать людям больше ясности по ходу процесса.
• Во-вторых, необходимо объединить людей общим делом и помочь им  сформировать единое понимание того, что происходит с компанией.
• В-третьих, диагностика должна быть построена так, чтобы компания смогла посмотреть правде в глаза, и стала способной справиться с тем, что она увидит
• И в-четвертых, сам процесс диагностики должен принести ощутимый положительный результат и стимулировать компанию двигаться дальше.

Исходя из этих требований, становится понятно, как должна выглядеть  самодиагностика.

Плюсы самодиагностики:

• не требует присутствие специалиста;
• результаты зависят только от того, на сколько, Вы будете честны и объективны в ответах; 
• результат тестирования получаете достаточно быстро.

Минусы самодиагностики:

• охватывает узкий круг проблем; 
• субъективное отношение к тем или иным процессам может искажать реально существующую картину событий;
• отсутствуют точные рекомендации специалиста о том, какими методами эффективнее устранять обнаруженные в процессе тестирования проблемы.

Результатом диагностики  является отчет с характеристикой  состояния системы управления, мотивации, корпоративной культуры, взаимодействия, стратегического управления (или  его отсутствия), ориентации на клиента, а также прямое указание корневых проблем проблемного поля, с которых нужно начинать.

 

 

 

Список используемой литературы:

1.Карташова, Л.В. Управление человеческими ресурсами. - М.:ИНФРА-М,2005.-240с.

2.Кафидов, В.В. Управление  человеческими ресурсами. – СПб. : Питер,2012.-208с

3.Консультирование в управлении  человеческими ресурсами/Под.ред.д-расоциол.наук,проф.,Н.И.,Шаталовой.-М.:ИНФРА-М,2010.-221с,+СD-R.

4.Соколова, М.И., Дементьева. А.Г. Управление человеческими ресурсами.                    - М.:Проспект,2005.-238с

Интернет ресурсы.

5.http: // www.adme.ru. Дата обращения 16.06.2013