Самоменеджмент. Управление персоналом

Процесс планирования включает в себя три этапа:

1. Оценка наличных ресурсов.

2. Оценка будущих потребностей.

3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Планирование  трудовых ресурсов в действующей  организации логично начать с  оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся  для реализации конкретной цели. Например, в крупных рекламных агентствах в проведении и подготовке одной  рекламной коммерческой передачи может  быть задействовано более ста  человек. Даже в столь простом  деле, как обработка багажа на авиалинии, обычно задействовано много различных  работников.

Помимо этого, руководство должно оценить и  качество труда своих работников. Некоторые компании разработали  систему инвентаризации трудовых навыков или специальностей, которая предусматривает регистрацию профессиональных навыков служащих с указанием количества работников, обладающих ими.

Следующим этапом планирования является прогнозирование  численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и  перспективных целей. Например, если администрация местного универсального магазина решает организовать в первую неделю января широкую продажу бельевых товаров, ей необходимо определить, сколько при этом потребуется дополнительных продавцов для обслуживания возросшего потока клиентов. Естественно, что при крупных организационных изменениях, например, при создании нового завода, внедрении новой важной продукции, оценка будущей потребности в рабочей силе представляет собой сложную и весьма важную задачу. В этих случаях необходимо оценить внешний рынок труда и определить имеющуюся на нем рабочую силу.

Определив свои будущие потребности, руководство  должно разработать программу их удовлетворения. Потребности — это  цель, программа — средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению  работников, требующихся для реализации целей организации.(4)

 

6.Методы поиска персонала

 

Процедура подбора персонала, при всем многообразии используемых технологий, имеет несколько стандартных  этапов:

· планирование количественных потребностей в персонале – на основании принятого плана стратегического развития компании или заявок линейных и функциональных служб об ожидаемых вакансиях;

· построение модели компетенций вакантных должностей, описание профиля вакансии и должностной инструкции;

· организация поиска кандидатов с использованием внутренних и внешних источников, а также нестандартных подходов;

· первичный отбор кандидатов (анализ резюме, телефонное интервью, анализ анкет);

· вторичный отбор (тестирование, собеседование, кейс- методы и пр.)

· принятие решения о приеме сотрудника;

· оформление трудового договора, зачисление в штат, подготовка и проведение программы адаптации.

Рассмотрим более подробно некоторые  этапы подбора персонала.

Предположим, что в компании уже существуют вакантные позиции. А задача менеджера  по персоналу – найти и оценить  кандидатов на данную вакансию. Подбор персонала начинается с описания позиции. Без более или менее  четкого понимания кадровой потребности  предприятия поиски кандидата утрачивают смысл. Правильная постановка задачи при  поиске персонала является фактором, предопределяющим успешный ход процесса. Информация о требованиях к кандидату  на вакантную позицию должна быть структурирована, сведена в единую систему критериев и требований – как профессиональных, так и личностных, с учетом корпоративной культуры предприятия, кадровой политики и эргономических особенностей рабочего места.

Профиль вакансии – это описание компетенций, опыта, а также анкетных данных кандидата, необходимых для выполнения данной работы в данной организации. Компетенции подразумевают как индивидуально-личностные характеристики (креативность, стрессоустойчивость, склонность к работе в команде и др.), так и устойчивые навыки (знание английского языка, умение вести переговоры, проводить презентации и т.д.).

В формировании профиля обязательно  должны принимать участие непосредственный руководитель будущего сотрудника и  менеджер по персоналу. Причем непосредственный руководитель лучше представляет текущие  задачи, а менеджер по персоналу  – общие тенденции в компании и ситуацию на рынке труда. Когда  же речь идет о тех аспектах профиля, которые важны с точки зрения системы ценностей компании, желательно, чтобы в их определении принимали  участие представители топ-менеджмента.

Когда составление профиля позади, и  на руках у менеджера по персоналу  уже есть формально описание будущего работника, можно переходить к следующему этапу – поиску кандидатов.

Традиционно источники подбора персонала  делятся на внешние и внутренние.

Под внутренними  источниками понимают кадровый резерв компании, т.е. сотрудников, определенное время работающих в компании. При  замещении должностей путем внутрифирменного конкурса основным методом оценки кандидатов на замещение выступают итоги  регулярной аттестации персонала. Возможности  внутреннего роста активно пропагандируются в современных российских организациях. Данный подход гарантирует сохранение сильного кадрового состава.

Эффективными  методами подбора персонала из внешних  источников традиционно являются рекрутинг  и прямой поиск кандидатов по составленному  профилю.

В последнее  время также получили широкое  распространение такие методы как:

· лизинг персонала  – использование временного трудового  ресурса, предоставляемого кадровыми  агентствами на длительный срок для  решения производственных задач  организации;

· телеработа – дистанционная  форма организации труда, при  которой сотрудник выполняет  работу удаленно, в рамках «виртуального  офиса»;

· аутсорсинг – передача сторонней организации некоторых  бизнес-процессов, являющихся для организации  непрофильными ;

· временный персонал –  в отличие от лизинга используется в тех случаях, когда организация  нуждается в дополнительных сотрудниках  на короткий период (от одного дня до нескольких месяцев);

· аутстаффинг – оформление в штат специализированного агентства  сотрудников, работающих в компании, которая по тем или иным причинам не хочет больше содержать этот персонал у себя.

По результатам опроса ведущих работодателей России (исследования всероссийского кадрового портала www.kadrovik.ru) можно выделить наиболее популярные внешние источники поиска персонала:

- «через знакомых»; 

- по объявлениям в периодических  изданиях;

- посредством Интернет;

- поиск через биржи  труда и ярмарки вакансий;

- поиск с привлечением  кадровых агентств.

Обычно при  отборе кандидатов используют не один, а целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов.

Комплексная система отбора может включать в себя следующие  методы:

· предварительный отбор (анализ информации о кандидате, содержащейся в стандартной форме и результатов  предварительного интервью);

· сбор информации о кандидате (от других людей);

· личностные опросники;

· тесты: интеллекта, специальных  способностей, интересов и др.;

· групповые методы отбора;

· решение проблем (кейс-методы);

· собеседование/интервью. (5)

7.Способы оценки персонала и  прием на работу

Оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия деловых и личных качеств личности требованиям должности или рабочего места.

Основным фактором в пользу решения  о приеме на работу в большинстве  случаев является собеседование, в  процессе которого выясняется, есть ли смысл подвергать претендента дальнейшим обследованиям (оценивается поведение, способность к общению, системы  мотивации, жизненные планы, образ  жизни и т.д.). В отличие от более  или менее объективных, сравни мых  между собой цифровых результатов  тестов, итоги собеседования могут  быть основаны в большей степени  на интуиции руководителя или менеджера  по персоналу.

 Предварительное собеседование с кандидатом в крупных компаниях, имеющих самостоятельную службу по работе с персоналом, обычно проводит менеджер по персоналу, а отборочное собеседование - руководитель подразделения. Если организация имеет сложную многоступенчатую структуру, кандидат должен пройти несколько собеседований с руководителями разных уровней вплоть до директора, курирующего данное подразделение и принимающего окончательное решение о приеме. В небольших (до 30 человек) фирмах кандидат проходит только одно собеседование с директором, который определяет его соответствие необходимым требованиям (при этом ни профессиональное, ни психологическое, ни какое- либо другое тестирование, как правило, не используется).

 Последующую  оценку претендента можно проводить  различными методами, которые объединяются  в три группы:

- прогностический  метод, когда широко используются  анкетные данные; письменные или  устные характеристики; мнения и  отзывы руководителя и коллег  по работе; личные беседы; психологические  тесты; 

- практический  метод, когда проверяется пригодность  работника к выполнению служебных  обязанностей на основе результатов  его практической работы (для  этого используется техника пробных  перемещений);

- имитационный  метод, когда претенденту предлагается  решать конкретную ситуацию (ситуации).

В конечном итоге  проводится экспертная оценка свойств  и деловых качеств личности. В  каждом конкретном случае набор критериев  оценки будет зависеть от содержания и качества выполняемой в будущем  работы. Предпочтение может быть отдано либо профессиональным, либо личным качествам.

Типичный процесс  принятия решения по отбору персонала:

1. Отбор кандидатов  на занятие должности. 

2. Предварительная  отборочная беседа.

3. Заполнение  бланка заявления и анкеты  претендента на должность. 

4. Беседа по  найму. 

5. Тестирование.

6. Проверка  рекомендаций и послужного списка.

7. Медицинский  осмотр.

8. Принятие  предложения о приеме.

Процедура оценки и выявления из ряда кандидатов одного, получившего наивысшую оценку и  согласие руководителя подразделения  быть принятым на работу в организацию, завершается заключением трудового договора, которому придается особое значение.

Термин "трудовой договор" означает юридически оформленный договор между двумя сторонами. Минимальный объем информации, который должен быть представлен работнику, включает следующие сведения:

  - имена  сторон (работодатель и работник);

  - наименование  работы;

  - дата  начала работы (и дата окончания  срока действия договора, если данный договор заключается на определенный срок);

  - тарифная  ставка или указание способа  расчета зарплаты;

  - периодичность оплаты труда (еженедельная, месячная или иная);

  - обычное  рабочее время или иной порядок  работы;

  - праздничные  дни и их оплата;

  - правила  оформления отпусков в связи  с заболеванием или несчастным  случаем и их оплата;

  - схема  расчета пенсии и указание  о том, распространяется или  не распространяется на работника  государственная система пенсионного  страхования; 

  - процедура  подачи жалоб; 

  - срок, за  который работник должен получить  уведомление или подать заявление  о прекращении работы до ее  фактического прекращения. 

Указанный документ должен содержать все перечисленные  пункты и может адресовать работника  к другим документам. (6), (7)

8.Повышение квалификации персонала

Организации имеют  постоянную потребность в повышении  производительности труда своих  работников. Многие организации при  этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор  и отбор наиболее квалифицированных  и способных новых работников. Однако этого недостаточно. Руководство  должно также проводить программы  систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию  их возможностей в организации.

Получение в  процессе профессиональной подготовки новых знаний способствует общему интеллектуальному  развитию человека, расширяет его  эрудицию и круг общения, укрепляет  уверенность в себе. Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается  в обеспечении своей организации  достаточным количеством людей  с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.

Обучение полезно  и требуется в трех основных случаях. Во- первых, когда человек поступает  в организацию. Во- вторых, когда  служащего назначают на новую  должность или когда ему поручают новую работу. В- третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает  определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

Обучение - это  большая, специализированная область. Специфические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно приспосабливать  к требованиям профессии и  организации. Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему: