Шпаргалка по дисциплине "Менеджмент"

 

29.Методы профессионального обучения  вне рабочего места.

«Методы профессионального обучения вне рабочего места предназначены прежде всего для получения теоретических знаний и для обучения умению вести себя в соответствии с требованиями производственной обстановки (табл. 2.2)»[8].

Обучение вне рабочего места - также имеет определенные достоинства и недостатки. Данные методы обучения позволяют:

-пригласить для обучения в компанию специалистов любого уровня, способных оказать качественные услуги;

-решать актуальные проблемы обучения персонала.  Вместе с тем она имеет свои ограничения:

-при использовании только внешних ресурсов обучения у организации не удерживаются накопленные корпоративные компетенции;

-растет неспособность организации к самостоятельному обучающему действию;

-транзакционные издержки.

Таблица 2.2

Методы обучения персонала вне рабочего места

Метод обучения	Характерные особенности метода
1. Чтение лекций	Пассивный метод обучения, используется для изложения теоретических и методических знаний, практического опыта
2.Программированные курсы обучения	Более активный метод обучения, эффективен для получения теоретических знаний
3.Конференции, семинары	Активный метод обучения, участие в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях
4. Метод обучения руководящих кадров, основанный на самостоятельном решении конкретных задач из производственной практики	Моделирование организационной проблемы, которую должны решить участники (слушатели) группы. Позволяет соединить теоретические знания и практические навыки, предусматривает обработку информации, конструктивно-критическое мышление, развитие творчества в процессах принятия решений
5. Деловые игры	Обучение манере вести себя в различных производственных ситуациях, при ведении переговоров, причем обладатели ролей должны вырабатывать альтернативные точки зрения

 

 

30.Предпоготовка рабочих кадров.

В отличие от подготовки новых рабочих, т.е. обучения людей, не имеющих профессии, и от повышения квалификации (обучение Рабочих той же профессии без перемены этими рабочими своей трудовой деятельности) переподготовка означает освоение рабочими новой профессии.

Особенность переподготовки кадров - в контингенте рабочих, которых она охватывает. Это в основном рабочие средних и старших возрастов, проработавшие определенное время (часто весьма продолжительное) по определенной профессии, что накладывает свою специфику на обучение. Существенно отличается и образовательный уровень данного контингента рабочих: и низкий уровень среднего общего образования, и давность лет его получения. 

Управление- процессом переподготовки работников предполагает:- определение масштабов переподготовки и факторов, влияющих на нее;- выбор форм переподготовки с учетом достижения нужного результата с минимизацией средств на ее проведение;- проведение социологических исследований среди высвобождаемого контингента работников, подбор рационального сочетания прежней и новой профессий как условия выработки программы и метода обучения.

31.Процесс планирования   и подготовки резерва руководителей.

Современные организации создают специальные системы подбора, развития и перемещения будущих руководителей (резерва руководителей) и рассматривают управление ими как стратегически важную задачу. Не случайно высшие руководители принимают самое непосредственное участие в этом процессе. Система подготовки резерва руководителей объединяет три основных процесса:1. выявление сотрудников организации, обладающих потенциалом для занятия руководящих должностей;2. подготовка этих сотрудников к работе в руководящей должности;3. обеспечение плавного замещения освободившейся должности и утверждения в ней нового сотрудника.Большинство организаций при работе с резервом руководителей выделяют две группы - преемников или дублеров и молодых сотрудников с лидерским потенциалом. Каждая группа имеет свою специфику как с точки зрения отбора, так и с точки зрения развития. Далеко не все современные организации эффективно управляют этим процессом, многие до сих пор решают проблему преемственности в руководстве в оперативном порядке в момент освобождения ключевой должности. Это не удивительно, поскольку планомерная работа с резервом требует от руководителей значительных затрат времени, глобального взгляда, терпения, проницательности, что часто входит в противоречие с операционными задачами. 

 
 
 
 
 
 
 
 
32.Определение требований к руководителю.

33.Выявление и развитие молодых сотрудников и лидерских потенциалом.

34.Традиционные системы компенсации.

35. «Нетрадиционные» методы компенсации.

36. Система переменной заработной платы.

 

• Системы переменной заработной платы.

Величина вознаграждения, получаемого работником, не является зафиксированной на длительный период, а изменяется в зависимости от различных факторов, в первую очередь, результатов его работы.

Формы такой оплаты:

- сдельная,

- комиссионные (или система стимулирования продаж),

- премия, но по своему смыслу премия - это не ординарное вознаграждение , а поощрение особых достижений; чаще всего в современных организациях используют премии, чтобы скомпенсировать недостатки традиционной оплаты труда ( слабую зависимость величины вознаграждения от результатов работы сотрудника и отсутствие прямой связи размеров вознаграждения отдельного сотрудника с результатами деятельности подразделения и всей организации).

37.Системы групповой заработной платы.

Технологические нововведения последних десятилетий  и последовавшие за ними изменения в принципах организации труда, делающие ключевыми для успеха компании согласованные усилия коллектива, а не отдельного работника, обусловили развитие групповых систем вознаграждения:

- вознаграждение по итогам работы подразделения. В России - бригадный подряд, аккордная система, работы на единый наряд с определением единого фонда заработной  платы для членов подразделения при условии выполнения коллективом определенных производственных заданий. Это тоже сдельщина , с присущими этой системе минусами; кроме того, наличие только систем переменной заработной платы может существенно осложнить взаимоотношения в коллективах.

- вознаграждение по итогам работы структурного подразделения.  - участие в сокращении издержек либо участие в прибыли

- вознаграждение по итогам работы организации - то есть переменное вознаграждение работников увязывается со степенью реализации целей организации.

- приобретение акций компании (опционы)

 

38.Системы платы за знания и компенсации.

Основополагающий принцип систем платы за знания является вознаграждение работника за овладение дополнительными навыками или знаниями, а не за вклад занимаемой им должности в достижение целей организации. Поэтому высококвалифицированный специалист, стоящий внизу иерархической лестницы, может получать более высокий оклад , чем узкоспециализированный, но стоящий выше, специалист.

Эта система компенсации приобретает все большее значение, так как в современных условиях, когда технические нововведения быстро копируются или устаревают, именно специфику персонала невозможно скопировать.

Недостатки:

- легко возникают конфликты при оценке компетенций ( то есть личностных характеристик),

- данная система нейтральна по отношению к результатам деятельности конкретного работника.

 

39.Режим рабочего и свободного времени.

Рабочее время - время, в течение которого работник в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка организации и условиями трудового договора должен исполнять трудовые обязанности, а также иные периоды времени, которые в соответствии с законами и иными нормативными правовыми актами относятся к рабочему времени.

 

Продолжительность рабочего времени в неделю является наиболее общей мерой продолжительности рабочего времени, применяемой в условиях как пятидневной, так и шестидневной рабочей недели. Продолжительность ежедневной работы при пятидневной рабочей неделе определяется (нормируется) правилами внутреннего трудового распорядка или графиками сменности (о чем мы поговорим позже) с соблюдением установленной законом продолжительности рабочей недели. При шестидневной рабочей неделе с одним выходным днем нормирование рабочего времени осуществляется путем законодательного ограничения продолжительности ежедневной работы и рабочей недели.

40.Социальная защита персонала.

Исключительно важным элементом в деятельности служб управления персоналом является обеспечение социальной защиты работников предприятия, реализация идей социальной справедливости в рамках организации, удовлетворение более широкого круга потребностей, нежели просто материальное обеспечение. Социальная защита персонала позволяет организации представить себя коллективным членом сообщества, продемонстрировать понимание социальной ответственности и нужд своих работников, стремление гибко реагировать на разнообразные их потребности, обеспечивая тем самым атмосферу сотрудничества, взаимопонимания, являющуюся залогом эффективного взаимодействия в организации. Конечно, не во всем и не всегда организация может обеспечить удовлетворение потребностей своих сотрудников, но стремление к этому и реализация этого стремления обычно высоко ценится коллективом и вызывает позитивное отношение к фирме и ее руководству. Повторим, что кадровая политика, элементом которой является социальная защита персонала, — показатель внутренней этики организации, составляющая имиджа фирмы.

41.Система материальных льгот для привлечения и удержание персонала.

42.Цели и системы оценки персонала в организации.

43.Принятие решений по результатам аттестации.

44.Аттестация персонала. Методы стандартны оценок.

45. Аттестация персонала. Сравнительные методы.

46. Аттестация персонала. Управление посредством установки целей.

47.Нетрадиционные подходы к оценке персонала. «360» аттестации.

48. Нетрадиционные подходы к оценке персонала. Психологические методы оценки персонала.