Шпаргалка по "Менеджменту"

ДИСФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ КОНФЛИКТА. Если не найти эффективного способа  управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, которые мешают достижению целей.

1. Неудовлетворенность, плохое  состояние духа, рост текучести  кадров и снижение производительности.

2. Меньшая степень сотрудничества  в будущем.

3. Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации.

4. Представление о другой стороне  как о «враге»; представление  о своих целях как о положительных,  а о целях другой стороны  как об отрицательных.

5. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.

6. Увеличение враждебности между  конфликтующими сторонами по  мере уменьшения взаимодействия  и общения.

7. Смещение акцента: придание  большего значения «победе» в  конфликте, чем решению реальной  проблемы.

 

(68) Основные показатели, характеризующие движение персонала. Понятие «социальное партнерство». Основные функции службы по управлению персоналом.

Персонал – основной штатный состав работников организации, выполняющие различные производственно-хозяйственные функции. Характеризуется своей численностью.  Численность персонала должна быть по нормативам.

Кадровый потенциал – списочная  численность (факт).

Явочная численность – ситуацию нужно анализировать именно по ней.

Среднесписочная численность.

Оборот персонала – число прибывших или выбывших за определенное время. Необходимый – уволен по объективным причинам (служба, пенсия, сокращение) и излишний – субъективно: по собственному желанию, нарушение трудовой дисциплины.

Интенсивность оборота =  число прин.(выб) за период/среднеспис.числ-ость.

Коэффициент постоянства= число раб. , сост. В списках орг-ции в теч. Всего периода/среднесписоч. Числ-ость за период.

Коэффициент текучести= излишний оброт за период/среднесписоч. Числ-ость за период.

Социальное  партнерство - система взаимоотношений между работниками (представителями работников), работодателями (представителями работодателей), органами государственной власти, органами местного самоуправления, направленная на обеспечение согласования интересов работников и работодателей по вопросам регулирования трудовых отношений и иных непосредственно связанных с ними отношений.

Основными принципами социального партнерства являются:  
·равноправие сторон;  
·уважение и учет интересов сторон;  
·заинтересованность сторон в участии в договорных отношениях;  
·содействие государства в укреплении и развитии социального партнерства на демократической    основе;  
·соблюдение сторонами и их представителями законов и иных нормативных правовых актов;  
·полномочность представителей сторон;  
·свобода выбора при обсуждении вопросов, входящих в сферу труда;  
·добровольность принятия сторонами на себя обязательств;  
·реальность обязательств, принимаемых на себя сторонами;  
·обязательность выполнения коллективных договоров, соглашений;  
·контроль за выполнением принятых коллективных договоров, соглашений;  
·ответственность сторон, их представителей за невыполнение по их вине коллективных договоров, соглашений.  
Сторонами социального партнерства являются работники и работодатели в лице уполномоченных в установленном порядке представителей.

В широком смысле функции СУП  – отрасль общей политики фирмы, так или иначе связанная с  человеческим фактором.

В книге Герберта А. Саймона и  Дональда У. Смитсбурга “Менеджмент  в организациях” дается следующая классификация функций СУП в организации:

Подсистема условий труда:

-соблюдение требований психофизиологии

-соблюдение требований технической эстетики

-охрана труда и техники безопасности

-организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление

-оптимального соотношения между количеством единиц оборудования и числом персонала.

Подсистема трудовых отношений:

-анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений

-анализ и регулирование отношений руководства

-управление производственными конфликтами и стрессами

-социально-психологическая диагностика

-соблюдение этических норм взаимоотношений

-управление взаимодействием с профсоюзами.

Подсистема оформления и учета  кадров:

-оформление и учета приема, увольнений, перемещений

-информационное обеспечение системы кадрового управления

-профориентация

-обеспечение занятости

Подсистема планирования, прогнозирования  и маркетинга персонала:

-разработка стратегии управления персоналом

-анализ кадрового потенциала

-анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы

-планирование кадров

-взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами организацию

-оценка кандидатов на вакантную должность

-текущая периодическая оценка кадров.

Подсистема развития кадров:

-техническое и экономическое обучение

-переподготовка и повышение квалификации

-работа с кадровым резервом

-профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников

Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда:

-Нормирование и тарификация трудового процесса

-Разработка систем оплаты труда

-Использование средств морального поощрения

-Разработка форм участия в прибыли и капитале

-Управление трудовой мотивацией

Подсистема юридических услуг:

-решение трудовых вопросов с точки зрения юридических нормативов

-согласование распорядительных документов по управлению персоналом

-решение правовых вопросов хозяйственной деятельности.

Подсистема развития социальной инфраструктуры:

-организация общественного питания

-управление жилищно-бытовым обслуживанием

-развитие культуры и физического воспитания

-обеспечение охраны здоровья и отдыха

-управление социальными конфликтами и стрессами

Подсистема разработки оргструктуры управления:

-анализ сложившейся оргструктуры управления

-проектирование оргструктуры управления

-разработка штатного расписания

-построение новой оргструктуры управления

Эта классификация дает исчерпывающий  перечень функций, приписываемых службе управления персоналом с точки зрения нового подхода к менеджменту УП.

 

(69) Сущность, цели и задачи кадрового планирования. Основные источники привлечения персонала.

Кадровое планирование — целенаправленная, научно обоснованная деятельность организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями.

По срокам кадровое планирование подразделяется на:

долгосрочное (прогноз от 3-х и  более лет)

краткосрочное (не более 1 года)

Внутренние  источники привлечения персонала  - наем персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских резервов может позволить организации обойтись без нового набора. Его преимущество в том, что появляются шансы для служебного роста, повышается степень привязанности к организации. Улучшается социально психологический климат в коллективе. Привлекают и низкие затраты на привлечение кадров. Уровень оплаты в организации остается стабильным (претенденты со стороны могут предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда). Происходит рост молодых кадров данной организации, быстрое заполнение освободившейся должности, без адаптации.

Организация, производящая набор персонала  за счет внутренних источников привлечения  претендентов, имеет возможность  избежать убыточной текучести кадров.

Внешние источники  привлечения персонала - внешние источники привлечения персонала позволяют обеспечить более широкий выбор среди претендентов на должность, при этом удовлетворяется абсолютная потребность в кадрах. Новый человек, как правило, легко добивается признания в коллективе, что снижает угрозу возникновения интриг внутри организации. Появляется новый импульс в развитии организации.

Недостатками привлечения персонала  за счет внешних источников являются: большие затраты на привлечение  кадров; высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров; появляется высокая степень риска при прохождении испытательного срока; плохое знание организации; длительный период адаптации; блокирование возможностей служебного роста для работников организации, что ухудшает социально-психологический климат среди давно работающих в организации; нового работника плохо знают в организации

Альтернативой найму новых работников может быть сверхурочная работа, когда  организации необходимо увеличить  объем выпускаемой продукции.

Методы набора кадров могут быть активными и пассивными.

Активные методы - к ним обычно прибегаю в случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение. Прежде всего - это вербовка персонала, т. е. иначе говоря, налаживание организацией контактов с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников. Ее обычно проводят непосредственно в учебных заведениях.

Пассивные методы

К пассивным методам набора кадров прибегают, когда предложение рабочей силы на рынке труда превышает спрос. Одной из разновидностей пассивных методов привлечения персонала является размещение объявлений о вакантных должностях, об уровне, требованиях к кандидатам, условиях оплаты труда и сведений во внешних и внутренних средствах массовой информации.

Телевидение позволяет обеспечить более широкую аудиторию, однако стоимость рекламы чрезвычайно  высока, адресность незначительна.

Реклама по радио обходится многократно  дешевле и аудитория также  широка, но слушают его, как правило, только во время работы. За счет применения данного способа размещения рекламы в основном можно привлечь лиц, желающих поменять работу.