Шпаргалка по "Менеджменту"

№16 Управляющие компании в индустрии туризма.

Это специализированная организация оказывающая услуги по профессиональному управлению гостиницами. Есть независимые управляющие компании и управляющая гостиничная сеть. Независимая управляющая компания имеет дело с несхожим гостиничным продуктом, представленным отелями разного уровня обслуживания и связанными франчайзинговыми соглашениями с другой компанией. Компания управляющая гостиничной сетью в основном имеет дело только с гостиничной недвижимостью, объединенной единой торговой маркой.

Услуги которые оказывают управляющие компании:

Планирование новых гостиничных  комплексов, оперативное управление гостиничными комплексами, контроль бизнес-процессов  в гостиницах.

Формы взаимодействия управляющей  компании и собственника гостиничного комплекса могут быть: аренда комплекса, управление комплексом за определенную плату, консультация по усовершенствованию управления гостиничного комплекса.

№17 Методы стратегического  анализа.

Матрица Бостонской консультативной  группы (БКГ)

Широкое применение в практике стратегического  выбора получила двухмерная матрица, разработанная  Бостонской консультативной группой. Поэтому эта матрица более  известна под названием матрица  «Бостон Консалтинг Групп». Эта матрица  позволяет предприятию классифицировать продукцию по ее доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли. Матрица дает возможность определить, какой товар предприятия занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков, позволяет произвести предварительное распределение стратегических финансовых ресурсов между продуктами. матрица предлагает следующую классификацию типов продуктов в соответствующих стратегических зонах в зависимости от особенностей распределения прибыли: «звезды», «дойные коровы», «дикие кошки», «собаки». «Звезды» — продукты, занимающие лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста, а также жесткого контроля за этими ресурсами со стороны руководства.

«Дойная корова» — продукты, занимающие лидирующее положение относительно стабильной или сокращающейся отрасли. Поскольку сбыт относительно стабилен без каких-либо дополнительных затрат, то этот продукт приносит прибыли  больше, чем требуется для поддержания его доли на рынке.

«Собаки» — продукты с ограниченным объемом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли. За длительное время пребывания на рынке этим продуктам не удалось завоевать симпатии потребителей и они существенно уступают конкурентам по всем показателям.

«Дикие кошки» — продукты, имеющие слабое воздействие на рынок (малая доля на рынке) в развивающейся отрасли. Как правило, для них характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты.

Ситуационный анализ.

Анализ сильных и слабых сторон исследование внутренней и внешней  среды организации. Выявляются все  факторы оказывающие воздействие  на предприятие. Из них выявляются факторы  внешней и внутренней среды. Из факторов внешней среды выявляются те которые  открывают новые возможности  и те которые представляют угрозу. Из факторов внутренней среды выявляются те которые являются сильными сторонами и те которые слабость предприятия.

№18 Определение миссии и выбор концепции предприятия  индустрии туризма.

Всякое предприятие индустрии  гостеприимства создано для осуществления  какой-то цели. Но по прошествии определенного времени его управляющие могут потерять интерес к этой цели или сама цель может утратить свою актуальность в свете изменившихся условий рынка. Компания излагает свои высшие цели в особой декларации и доводит ее до сведения своих менеджеров, служащих и, зачастую, клиентов и широкой публики. Хорошо написанная декларация о главной цели (миссии), которую ставит перед собой компания, служит сплочению коллектива, определяет цель, направление его деятельности, вселяет в его членов веру в свои возможности. Создать подобную письменную декларацию нелегко. Иногда на это уходит год или даже два, чтобы подготовить текст, в котором бы удовлетворительно излагались высшие цели компании. Цели деятельности организации индустрии туризма могут быть различными: привлечение в регион большого числа туристов, завоевание доли рынка, увеличение прибыли и т.д. Однако достижение этих целей в условиях рыночной конкуренции невозможно без маркетинговой деятельности, которая представляет собой способ ведения бизнеса, сфокусированный на клиента. Маркетинг – это те действия, благодаря которым  услуги доходят до клиента; это отношения, складывающиеся между производителем и потребителем. Таким образом, владеет ситуацией на рынке тот, кто предопределяет положение на нем и готовит услугу в соответствии с возможными изменениями и учетом потребительского спроса, то есть работает на перспективу. Маркетинговая концепция исходит из потребностей рынка и желаний покупателей, на которые ориентируется туристская организация. Эта концепция отталкивается от уже существующего и полностью сформированного рынка, фокусируясь на нужды конкретных покупателей. Маркетинговая деятельность должна координироваться соответствующими организациями. Она должна быть направлена на достижение целей этих организаций.

№19 Требования, предъявляемые  к целям предприятий.         

Цели – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение кот. является для неё желательным и на достижение кот. направлена её деятельность. Существует неск. ключевых требований, кот. должны удовлетворять правильно сформулированные цели: 
1) цели должны быть достижимыми, они не должны быть нереалистичными, выходящими за предельно допустимые возможности исполнителей 
2) цели дол.быть гибкими, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, кот. могут произойти в окружении. 
3) цели должны быть измеримыми, т.е. дол. быть сформулированы таким обр., чтобы их можно было количественно измерить или оценить каким-либо др. объективным способом, была ли цель достигнута 
4) цели дол. быть конкретными, обладающими необходимой специфичностью, помогающей однозначно определить, в каком направлении долж. осуществляться функционирование организации 
5) цели долж. быть совместимыми, т.е. долгосрочные – соответствуют миссии, а краткосрочные – долгосрочным 
6) цели д.б. приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность орг-ии и в первую очередь для тех, кому придётся их достигать.

№20 Классификация стратегий предприятий индустрии туризма.

Стратегия это долгосрочное и качественное направление деятельности организации. Базисные стратегии связаны со следующими понятиями: продукт, рынок, отрасль, положение  фирмы внутри отрасли, технологии.

Стратегия это программа действий. Виды стратегий: формирование торговой марки, франчайзинг, узкая специализация, стратегические альянсы.

№21 Стратегические альянсы  в индустрии туризма.

В индустрии туризма получил  широкое распространение такой  тип хозяйственных объединений, как стратегические альянсы.

Стратегический альянс представляет собой добровольное, долгосрочное сотрудничество юридически самостоятельных фирм на основе договорных отношений при  производстве продукций и услуг  с целью более качественного  удовлетворения запросов потребителей и минимизации издержек. 

В индустрии туризма благодаря  альянсу формируется комплексный турпродукт, включающий в себя размещение, питание, транспортировку, развлечения и т.д.

Основной мотив такого объединения  заключается в том, чтобы покупка  продукции или услуг одной  организации стимулировала бы приобретение продукции другой. Стратегические альянсы  позволяют организациям индустрии  туризма вступить в непосредственный контакт с потребителями их услуг, организовать их обслуживание на более  высоком уровне и тем самым  повысить имидж торговой марки организации  сферы туристских услуг.

Создание стратегических альянсов позволяет организациям индустрии  туризма повышать качество реализуемого туристского продукта.

№22 Тактика менеджмента.

Это совокупность управленческих решений  отражающих оптимальный вариант  реализации стратегии в конкретных условиях функционирования. Это обстоятельства связанные с конкретными условиями  управления, внезапными случайностями.

Виды планирования- прогнозирование(на 3-5 лет), текущее планирование(год), оперативное планирование деятельности(месяц)

№23 Централизация и децентрализация.

Централизованные  фирмы это те фирмы в которых руководство оставляет за собой большую часть полномочий для принятия важных решений. А децентрализованная фирма это где полномочия распределены по нижестоящим уровням. Степень централизации определяется относительной степенью делегирования прав и полномочий.

№24 Делегирование полномочий и ответственности.

Это означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Процесс делегирования полномочий состоит из следующих этапов:

I этап – поручение работникам  индивидуальных конкретных заданий.

II этап – предоставление соответствующих  полномочий и ресурсов подчиненным.

III этап – формулирование обязательств  подчиненных выполнить порученные  им задания.

Делегирование базируется на полномочиях и ответственности. Ответственность – это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. 

Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации.

Полномочие – это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение делегируемых задач.

№25 Понятие и виды организационных структур управления.

Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся  между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого. Выделяют два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития. 
Главные понятия бюрократического типа организационных структур - рациональность, ответственность и иерархичность. Сам Вебер считал центральным пунктом концепции исключение смещения "человека" и "должности", ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, где главная роль отводилась партнерству и мастерству. 
Второй упомянутый - органический - тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической -организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Все эти виды сводятся к следующим видам организационных структур: 
Линейный используется в системах управления производственными участками, отделами, цехами. Не рассчитан на управление большим предприятием, т.к. не включает в себя научные и проектные организации, разветвлённую систему связей с поставщиками и потребителями. 
Функциональный: характерные его черты – углубление функционального разделения управленческого труда, обособление функций и специализация подразделений управления. Практически не используется, т.к. нарушается принцип единства управления, снижается ответственность исполнителей. Объединение по функциональному принципу предусматривает объединение специалистов одного профиля под началом отдельного менеджера. 
Смешанная структура наиболее применяемая. При ней функциональные подразделения действуют на правах штаба при линейных руководителях, помогая им в решении отдельных управленческих задач. Основу линейно-функциональной структуры составляет "шахтный" принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации.