Шпаргалка по «Методам принятия управленческих решений»

Плюсы: результат труда, при правильно настроенном механизме управления, стабильно одинакового качества.

Минусы: отсутствие гибкости, потеря информации при движении ее по иерархии, большие затраты времени на принятие решений.

На сегодняшний день такого рода структура организации считается устаревшей и применяется в чистом виде разве что в организациях без конкурентов вроде «Газпрома» или компании «Апатит», продукция которой уникальна.

Программно-целевая организационная  структура управления компанией

 
Это, по сути, двойственная (матричная) структура - она совмещает элементы функциональной и дивизионной структур, т.е. осуществляет принцип двойного подчинения (линейному руководителю дивизионной структуры и руководителю проекта функциональной службы).

 

 

 

 

 

 

 

 

К преимуществам можно отнести:

•  
  способность быстрой перестройки под меняющиеся условия перестройки;
•  
  кооперация различных органов для наилучшего достижения определенной цели;
•  
  централизация управленческих функций.

 
Недостатки такой структуры:

•  
  Многоступенчатость в процессе принятия решений;
•  
  Разноподчиненность исполнителей программы;
•  
  Высокая ресурсоемкость и другие.

 
Эта структура лучше всего работает при управлении крупномасштабными программами, при управлении программами в действующих производственно-хозяйственных системах и как элемент более широкой общей структуры организации. 

14. Централизация в управлении - это организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой право и большую часть полномочий, необходимых для принятия важных решений. 
Децентрализация в управлении - организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. 
Чтобы определить степень централизации (децентрализации) выявляют следующие характеристики: 
1)количество решений, принятых на нижестоящих уровнях управлении (чем их больше, тем меньше степень централизации) 
2)важность этих решений 
3) последствия этих решений 
4) контроль за работой, подчиненных в слабо централизованных организациях, высшее руководство редко проверяет решение подчиненных руководителей.

Преимущества централизации в  управлении: 
1. улучшает контроль и координацию специализированных функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, которые принимают менее опытные руководители 
2. позволяет избежать ситуаций, когда одни отделы орг-ии растут и развиваются за счет других или организация в целом 
3. позволяет экономно и легко использовать знания и опыт персонала центрального административного органа

Преимущества децентрализации  в управлении: 
1. управлять крупными организациями 
2. принять решение тому руководителю, которому стоит ближе к проблеме и лучше её знает 
3. стимулирует инициативу, позволяет личности отождествлять себя с организацией 
4. помогает в подготовке молодого руководителя к более высоким должностям

15. Дивизиональная структура организации

Данный тип организационной  структуры появился в 50-х годах прошлого века на Западе. В это время государство активно стимулировало спрос и зарождался институт рекламы. Если изучить историю компаний, которым больше ста лет, то будет видно, как с каждым десятилетием ассортимент их расширялся под давлением конкурентов и воздействием спроса. Производители стали выпускать разнородную продукцию, например обувь не только для мужчин и женщин, но и для детей, а также аксессуары из кожи.

Дивизионы — это подразделения, которые обладают относительной самостоятельностью. Управление ими происходит из штаб-квартиры. Принцип составления дивизиона может быть различным — географическим, продуктовым, клиентским (корпоративный, массовый) и т д. Дивизиональный тип компаний широко распространен в нашей стране.

Плюсы: гибкость и высокое качество обслуживания.

Минусы: высокий уровень управленческих затрат, так как появляется множество директоров, и сложность контроля самостоятельных дивизионов.

Матричная структура

Этот тип организационной структуры считается сейчас самым модным, но использовать матричный подход на практике очень сложно. В течение почти 12 лет, начиная с 1961 года, компания General Electric пыталась совместить принципы проектного управления с линейно-функциональным. В итоге родилась матричная структура. Идея ее в том, что каждое звено в иерархии помимо подчинения непосредственному начальнику сверху параллельно входит в группу, выделенную под какую-то функцию. К примеру, все аналитики во всех вертикалях входят в аналитический отдел. Соответственно, при необходимости глава этого аналитического отдела может задействовать какого-нибудь недозагруженного сотрудника в новом проекте.

Плюсы: отсутствуют главные проблемы линейно-функциональной организационной структуры — потеря информации и отсутствие гибкости.

Минусы: может возникать конфликт интересов. Когда один человек подчиняется нескольким начальникам, непонятно, чье поручение выполнять.

16. На результативность деятельности менеджера влияет ряд факторов: потенциал сотрудника, его способность выполнять определенную работу; средства производства; социальные аспекты деятельности персонала и коллектива в целом; культура организации. Все эти факторы действуют совместно, в интеграционном единстве. 
Менеджер – профессионально подготовленный управляющий, имеющий в подчинении группу работников, занимающий постоянную должность, наделенный в определенной сфере деятельности полномочиями по принятию решений и распоряжению ресурсами, а также ответственностью за достижение конечных результатов деятельности предприятия. 
Менеджер как профес-ый управляющий должен обладать особыми качествами, такими, как компетентность, самостоятельность, предприимчивость, готовность к хозяйственному риску, инициативность, высокая профессиональная подготовка.

Результативность  управления— это:

• характеристика степени управляемости организации, скорости и формы ее реагирования на принимаемые менеджером управленческие решения;
• степень достижения управляющим органом поставленных целей и запланированных результатов. 
              Результативность управления обусловлена:
• управленческим потенциалом менеджмента (профес-ми и личными харак-ми менеджеров);
• организационной структурой управления;
• схемами функционирующих в организации коммуникативных процессов;
• стилем руководства организацией;
• технологией управления (совокупность функций, методов и форм упр-го воздействия);
• организационной

Факторы результативности деятельности менеджера. 
Необходимые личностные качества: 
- способность управлять собой;    

- четкие ценности;        - четкие личные цели; 
- продолжающееся саморазвитие;    - хорошие навыки решения проблем; 
- творческий подход;        - умение влиять на окружающих; 
- понимание особенностей управленческого труда;             
- способность руководить;        - умение обучать;             
- умение налаживать групповую работу. 
Ограничения: 
- неумение управлять собой;            - размытость личных ценностей; 
- смутные личные цели;                - остановленное саморазвитие; 
- недостаточность навыков решения проблем;         
- отсутствие (недостаток) творческого подхода;    - неумение влиять на людей; 
- недостаточное понимание особенностей управленческого труда; 
- недостаток способности руководить;        - неумение обучать; 
- низкая способность формировать коллектив (команду). 
Результативность рассматривается как уровень достижения результата, соответствующего цели решения. В результате данной оценки определяются результативность управленческих структур, их эффективность, качество выполняемой работы, развитость партнерских отношений, социально-психологический климат, имидж и деловая культура организации.

17. Организационная культура - важный элемент деловой жизни современной корпорации, неотъемлемая часть эффективного внутрифирменного управления

В результате этих поисков сформировалась концепция менеджмента, увязывающая  проблемы стабильного развития организаций с высокой внутрифирменной культурой. В соответствии с этой концепцией организационная культура рассматривается как решающий фактор формирования внутрифирменного механизма принятия решений, средообразующая основа деятельности компании, обеспечивающая единство действий сотрудников, их контроль и стимулирование [13; 119; 148].

Современная организационная культура профессиональной деятельности менеджмента  включает следующие составляющие.

Инновационная культура призвана поддерживать поток новых предложений, нестандартных  идей и инициатив. В отличие от административного принуждения, принятого в организациях технократического типа, в инновационных фирмах ключевым инструментом повышения уровня производственной культуры является вовлечение работников в процесс достижения целей и выполнения задач фирмы. Основными компонентами механизма формирования творческого отношения к труду являются такие элементы кадровой работы, как подбор, расстановка и продвижение работников, их обучение и воспитание, совершенствование организации и стимулирования труда, оказание социальной помощи и моральной поддержки.

Деловая этика. Применительно к  бизнесу этика определяет моральные  критерии, нравственные параметры отношений  между производителями и потребителями, служащими и руководителями, компаниями и государством, которые образуют систему взаимных обязательств индивидов, принимаемых ими для установления позитивных деловых отношений друг с другом. Без соблюдения этических норм инфраструктура бизнеса, которая во многих случаях строится на основе неформальных сделок, различных контрактов, доверия партнеров друг к другу, оказывается разрушенной. Одной из самых популярных форм укрепления деловой этики является провозглашение этических кодексов или кодексов поведения, принимаемых корпорациями.

Культура мышления руководителя. Руководителю, недостаточно подготовленному, не эрудированному, не владеющему с должной полнотой элементами общей культуры, трудно освоить и элементы культуры организационной, управленческой, а тем более быть ее носителем, прививать ее подчиненным. Чтобы достичь профессионализма, менеджеру необходимо постоянно повышать внутреннюю культуру, быть собранным и целеустремленным, принципиальным и высоконравственным, развивать чувство ответственности не только перед коллегами и коллективом, перед современниками, но и перед потомками - иными словами, неустанно стремиться к совершенству.

Стиль делового общения - один из самых  важных элементов управленческой культуры. Он предопределен, во-первых, психологическими свойства-ми конкретного человека, а во-вторых - усвоенными им нормами  поведения, социальными установками и ценностными ориентациями. Высший тип моральной регуляции поведения требует от менеджера глубокого понимания ситуации, в которой ему предстоит действовать, и умения самостоятельно вырабатывать правила общения и совместных действий. Для этого нужно уметь понимать себя и других - в этом и заключается суть культуры человеческих отношений [13; 136].

Итак, каждому предпринимателю  и менеджеру, чтобы достичь высот  управленческой культуры и, следовательно, добиться максимальной эффективности  своего дела, нужно овладеть механизмами собственной психологии, реально оценить свои сильные и слабые стороны и целенаправленно работать над совершенствованием своих организаторских способностей и профессиональных качеств.

18. .Методы (методика) прогнозирования – определенное сочетание приемов (способов) выполнения прогностических операций, получение и обработка информации о будущем на основе однородных методов разработки прогноза.

В методическом плане основным инструментом любого прогноза является схема экстраполяции. Сущность экстраполяции заключается в изучении сложившихся в прошлом и настоящем устойчивых тенденций развития объекта про¬гноза и в переносе их на будущее. 
Различают формальную и прогнозную экстраполяцию. Формальная экстраполяция базируется на предположе¬нии о сохранении в будущем прошлых и настоящих тен¬денций развития объекта прогноза; при прогнозной экстраполяции фактическое развитие увязывается с ги¬потезами о динамике исследуемого процесса с учетом из¬менений влияния различных факторов в перспективе. 
Методы экстраполяции являются наиболее распростра¬ненными и проработанными. Основу экстраполяционных методов прогнозирования составляет изучение эмпиричес¬ких рядов. Эмпирический ряд — это множество наблюде¬ний, полученных последовательно во времени. 
В экономическом прогнозировании широко применя¬ется метод математической экстраполяции, в математическом смысле означающий распространение закона из-менения функции из области ее наблюдения на область, лежащую вне отрезка наблюдения. Функция представляет собой простейшую математико-статистическую модель, от¬ражающую зависимость объекта прогнозирования (эконо¬мического показателя) от влияющих на него факторов.

Линия тренда — это прямая линия, соединяющая как минимум два пика цен на графике движения курса валюты (актива). Также нужно отметить, что в пределах развития основного тренда идущего по одной линии, может формироваться множество второстепенных трендов, формирующихся по дополнительным трендовым линиям. Трендовые линии могут пробиваться ценной также как уровни поддержки и сопротивления. Показывая этим окончания текущего тренда.

Существует два вида линий тренда:Нисходящая — строится по вершинам волн медвежьего тренда и выступающая в роли линии сопротивления. Восходящая — строиться по минимумам волн восходящего тренда и выступает в роли линии поддержки.

Линия тренда — классифицируется по степени важности при помощи четырех показателей:1)Временной масштаб. Чем на более высоком временном масштабе строиться линия тренда, тем более важной она является. 2)Длительность. Чем длиннее трендовая линия, тем она более надежна. 3)Число касаний. Чем больше раз цена коснулась линии тренда, тем устойчивей считается этот тренд..4)Угол наклона. Чем больше угол наклона между линией тренда и горизонталью от которой она строиться, тем сильнее тренд определяющийся этой линией. Если линия идет под большим углом — это говорит нам о сильном импульсном движении.