Шпаргалка по "Управлению персоналом"

Управленческий анализ – это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем. 

Управленческий анализ проводится по направлениям: маркетинг, производство, технологии, финансы, управление, персонал, структура, орг.культура.

Методы управленческого  анализа:

1. Ситуационный анализ;  
2. Портфельный анализ;  
3. Кабинетные исследования; 
4. Наблюдения и опросы работников; 
5. «Мозговой штурм», конференции и другие методы коллективной работы;  
6. Экспертные оценки;  
7. Математические методы.

18. Целеполагание  в управлении.  Цель и ее виды. Требования к постановке целей. Система целей организации и методы ее построения. Метод управления по целям (МВО).

Цель — осознанное представление о том результате, который должен быть, достигнут путем направленных усилий личности в ходе ее взаимодействия и общения. Метод управления по целям- концентрация управления руководителя непосредственно по целям и достижения наилучших результатов в бизнесе.

Классификации:

1. По источникам возникновения:-Внешние -Внутренние
2. С точки зрения сложности:-Простые-Сложные
3. По характеру содержания цели:-Стратегические-Тактические-Оперативные-Операционные
4. По сроку действия:-Долгосрочные -Среднесрочные-Краткосрочные
5. По функциональной направленности:-Маркетинговые-Производственные-Финансово-экономические-Технические-Кадровые-Управленческие-Структурные-Социокультурные
6. По приоритетности:-Необходимые-Желательные-Возможные
7. По направленности:-Направлены на конечный результат-Направлены на осуществление деятельности-Направлены на достижение определенного состояния объекта управления
8. По форме выражения:-Количественные-Качественные
9. С точки зрения взаимодействия целей друг с другом:-Индифферентные-Конкурирующие-Комплементарные-Антогонистические-Идентичные
10. По уровню:-Общеорганизационные-Специфические

Требования к постановке цели: Конкретность и измеримость, Реальность (для данных условий), Гибкость целей (возможность  корректировки), Четко определенный период, Совместимость целей, Возможность  оценки, Признание цели сотрудниками организации как своих собственных

В организации существует иерархическая  система целей:

Миссия => Стратегические цели => Тактические  цели => Оперативные цели => Операционные цели

Методы построения системы целей:

1. Метод МВО
2. Метод дерева целей

Метод МВО - Метод управления персоналом и организацией, обеспечивающий постановку целей и задач для реализации бизнес-плана, контроль за их исполнением и оценку эффективности результатов;

Принципы МВО:1) цели разрабатываются не только для организации, но и для каждого его сотрудника. 2) цели разрабатываются сверху вниз, для обеспечения связей со стратегией. 3) участие в принятии решении 4) оценка проделанной работы и постоянная обратная связь 5) все цели должны соответствовать правилу: эффективность системы и мотивации персонала.

Этапы: 1)уточнение и согласование целей 2) разработка и согласование целей 3) составление планов 4) контроль и оценка  рабочих.

19. Организационная  структура управления. Типы организационных  структур и их характеристика. Факторы выбора организационной  структуры.

Организационная структура  управления - совокупность способов, посредством, которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи. Типы: 1) элементарная оргструктура, верхний уровень – руководители, нижний - исполнители.2) функциональная оргструктура - при такой структуре подразделения связываются в единое целое и устанавливаются связи. 3) дивизиональная- руководство таких подразделении имеет право само вырабатывать стратегию для руководимого и подчиняется высшему руководству. 4) организационная структура 5) матричная структура. При такой структуре устанавливается распределение прав менеджеров. Факторы выбора:

• размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации;

• географическое размещение организации;

• технология;

• отношение к организации  со стороны руководителей и сотрудников  организации;

• динамизм внешней среды;

• стратегия, реализуемая  организацией.

20. Этапы  проектирования организационных  структур.

21. Организационная  культура как фактор управления и подходы к ее классификации.  Управленческая культура. Модели измерения влияния организационной культуры на организационную эффективность.

Организационная культура - система коллективно- разделяемых ценностей, символов, образцов поведения членов организации, выдержавших испытание временем. Главное значение: придает единообразие совместным действиям, формирует общую психологию коллектива. Организационная культура выполняет две основные функции: внутренней интеграции: как работники организации решают свои ежедневные проблемы; внешней адаптации: что должно быть сделано организацией и как сделано. «Управленческая культура — это совокупность декларируемых и разделяемых ценностей руководителей компании». То есть, управленческая культура — это то, что руководители демонстрируют. Модель Сате рассматривает влияние через 7 процессов:1) процесс кооперации в организации(+позволяет достигать эффект Синергии) 2) процесс принятия решении (а) какие критерии лежат в основе выбора решении, б) уровень разногласии)  3) процесс контроля(+понимание контроля) контроль необходим для стимулирования действии для достижении целей 4) процесс коммуникации(а) отпадает необходимость в коммуникациям по тем вопросам, по которым имеются вопросы 5)посвященность организации (когда эмоциональная связь работник чувствует себя посвященным) 6) оправдание своего поведения. Модель Питерса и Уотермана. Вывели ряд веровании и ценностей приводящих к успеху: 1) вера в действие 2) связь с потребителем 3) автономия и предприимчивость (самостоятельность) 4) производительность зависит от человека 5) знание того ем управляешь 6) не заниматся тем чего не знаешь. Модель Парсонса. Предлагает функции которые должны выполнять оргкультура в целом чтобы добиться успеха:1) адаптация 2) достижение целей 3) интеграция (способность представлять себя как единое целое) 4) легетивность (законное право отдавать распоряжения). Модель Квино- Рорбаха является продолжением модели Парсонса. Рассматривается не в одном, а в 3х измерениях- конкурирующие ценности:1) интеграция, дифференциации от этого зависит характер контроля, стабильность или новедение порядок порядок и предсказуемость или адаптация и измерение. 2) внутренний и внешний фокус 3) средство- инструменты или результаты- показатели. Модель Шварца и Дэвиса показывает влияние культуры на стратегию компании. 1) игнорируется культура, которая препятствует эффективному внедрению стратегии. 2) подстраивается под существующую культуру, признает барьеры, вырабатывает альтернативный вариант стратегии. 3) попытка изменить культуру, чтобы она лучше подходила для выбранной стратегии 4) изменяется стратегия и культура.

22. Методы  формирования, поддержания, изменения  организационной культуры.

Методы формирования: на ее формирование влияют ряд факторов внешнего и внутреннего окружения.Формирование культуры организации связано с внешним для организации окружением: деловая среда в целом и отрасли в частности; образцы национальной культуры. Принятие компанией опр культуры может быть связано со спецификой ее отрасли, со скоростью технологических и др изменений, с особенностями рынка, потребителей. Анализ факторов формирования ОК показывает, что последняя является предметом развития и изменений в течении всей жизни организации.

Методы поддержания:1) объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. 2) реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы 3) моделирование ролей, обучение и тренировка 4) критерии определения вознаграждении и статусов 5) критерии принятия на работу, продвижения и увольнения 6) организованные символы и обрядность.

Методы изменения: 1) изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера. 2) изменение стиля управления кризисом или конфликтом. 3) перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения. 4) изменение критерия стимулирования. 5) смена акцентов в кадровой политике. 6) смена организационной символики и обрядности

23. Модели  определения национального в  организационной культуре.

1. системный подход. (упорядоченность во взаимосвязях между частями, состовляющими единое целое)

Система семьи – семейные отношения, путь с помощью которого люди воспроизводят, обучают и вводят в общество своих  детей.

Система образования – это то, как молодые и новые члены  общества обеспечиваются информацией, знаниями, навыками.

Экономическая система – способ, с помощью которого общества производит и распределяет товары и услуги.

Политическая система – это  то, что преимущественно используется для поддержания порядка и  существующей власти.

Религиозная система – это внематериальные, духовные средства обеспечения смысла и мотивации в действиях людей.

Система социализации – это сеть и принципы социального группирования, создаваемые людьми в данном обществе.

Система здоровья – это способ, с помощью которого культура предотвращает  и исцеляет заболевания, а также  проявляется забота о жертвах  бедствий и инцидентов.

Система отдыха – пути социализации людей и использования свободного времени.

2. Модель Хофстида.

Основан на 5 переменных: дистанция  власти(степень неравенсва между  людьми, которую население считает  доступной и нормальной); индивидуализм (степень, с которой люди предпочитают действовать как индивиды, а не как члены какой-то группы); мужественность или женственность (преобладание в  обществе образцов поведения, присущих либо представителям женского пола, либо мужского); стремление избежать неопределенности (степень, с которой люди оказывают  предпочтение структурированным ситуациям  в противоположность неструктурированным); долгосрочность или краткосрочность  ориентации (д-взгляд на будущее, к –  взгляд на прошлое).

3.Модель Лэйна и Дистефано. Строится на шести переменных: отношение человека к природе, ориентация во времени, вера о природе человека, ориентация на деятельность, отношения между людьми, ориентация в пространстве.

4.Модель Оучи. Строится на семи переменных: обязательства организации по отношению к своим членам, оценка выполнения работы, планирование карьеры, система контроля, принятие решений, уровень ответсвенности, интерес к человеку.

24. Лидерство  и власть в организации. Источники  власти в организации. Понятие  лидерства. Типы лидерских отношений.  Лидер и руководитель. Основные  стили руководства.

Лидерство - способность испытывать разные источники власти мах эффективно, для достижения целей группы. Власть - способность оказывать влияние на поведение людей. Источники власти в организации: 1) принуждение - легетивное право наказывать 2) экспертиза- опыт, способность выступать экспертов в этой области 3)законное право принятия решении 4)личный пример 5) вознаграждение 6) информация 7)связи. Эти источники были разделены на 2 большие группы: власть на личностной основе; власть на организационной основе. Типы лидерских отношении:1) отношения мастер - рабочий (абсолютная власть) 2) начальник- подчиненный 3) основано на экспертной власти. Стили руководства: Авторитарный(+порядок предсказуемый, мобилизация ресурсов)(-Сдерживание индивидуальных инициатив). Демократический (+личные обязательства. Ответственность), (- требует много времени). Пассивный (+ минимальное вмешательство лидера в текущие дела, большая доля свободы)(-угроза, потери управляемости, потеря ориентиров).

В отличие от собственно управления, лидерство предполагает наличие  в организации последователей, а не подчиненных. Соответственно отношения “начальник – подчиненный”, свойственные традиционному взгляду на управление, заменяются отношениями “лидер – последователь”. 

25. Традиционные  концепции лидерства. Новые теории  лидерства. 

Концепция лидерского поведения. Сначала попытка выявить универсальные образцы поведении, а в последствии ситуационный подход. Образцы поведения считались приобретенные. Центр внимания на то, как и что делают лидеры.

3 стиля руководства. Были выделены на основе анализа политических систем США и Германии, перед началом 2-ой мировой: авторитарный, демократически, пассивный. Авторитарный может быть более эффективным, чем демократический. Университет Огайо. Разработать 2х факторную теорию руководства. 1) структура отношении лидерства. 2) отношения между лидером и последователями. Вывод: была установлена связь между этими факторами. Университет Мичиганскии. Цель: определить различия между эффективными и неэффективными лидерами. 2 переменные внимание работе или работника. Эффективный: оказывает поддержку. Вызывает хорошее отношение. Неэффективный: не поддерживает работника, плата низкая. Система управления Ликерта. Выделил 2 категории лидеров: ориентированные на работников и ориентированные на работу. Выделил 4 стиля системы. Разработал опросник позволяющий выявить стиль и управленческую культуру. Концепция вознаграждении и наказании. Суть: лидер это человек  управляющий изменениями поведения работников, используя различные средства вознаграждения и наказания. Концепция заменителей лидерства: переменные субституты: опыт работы, уровень подготовки высокий, профессионализм.

Новые теории лидерства – используют ситуационный подходи не ставят своей целью определить уневерсальный стиль лидерства. Главная идея: лидерство должно быть разным в различных ситуациях. Разница в теории заключается в том, что берется за ситуационные переменные в характеристиках лидерства.

1. т. Континуум лидерского  поведения(Танненбаум-Щмидт). Берется 3 ситуационных переменных: поведение лидера(источник власти), поведение последователей, создавшиеся ситуации. Минусы: на практике невозможно учесть все варианты взаимодействия между лидерами и последователями.

2. модель ситуационного  лидерства Фидлера. Три ситуационных переменных: стиль лидерства, уровень выполняемой работы, должностная власть. Стиль наименее предпочтительный работник, выделяются наименее успешные работники в представлении успешного лидера, оценка по 8бальной шкале по критериям: отнош. с подчиненными, структурированность работы, право на власть. Стили: 1.лидер с высоким НПР; 2.лидер с низким НПР. Минусы: неясно каким образом измерять показатель НПР, НПР величина постоянная, эффективный лидер должен сразу действовать по двум направлениям(отношения и работа). Плюсы: хорошо исп. в решении проблем лидерства в организации и дает основания утверждать, что эф. лидеру можно обучиться, лидер может сам изменять ситуацию к лучшему в свою пользу.

3. модель ситуационного  лидерства (Херсей, Блашард). В центре теории понятие – зрелость последователей. 2 аспекта: профессиональная зрелость, психологическая зрелость. 4 стадии. В зависимости от ситуации выделяют 4 лидерских стиля: S1 – указывающий, S2- убеждающий (они ориентированы на работу);S3-участвующий, S4-делегирующий (ориентированы на отношения). Плюсы: гибкая, простая, представляет большой интерес. Минусы: неподходит для коллектива, где уровень зрелости разный, рассмотрение только одного фактора.

4. модель «путь цели»  (Хауз, Митчелл). Используются следующие ситуационные факторы: характеристика последователей, организационные факторы, удовлетворенность работой, мотивания. 4 лидерских стиля: директивное лидерство, поддерживающее лидерство, лидерство ориентированное на достижение и …

26. *Управление  с помощью команд и групп. Команда и ее типы. Принципы подбора эффективной команды. Стадии развития команд. Группа и ее динамика. Групповое взаимодействие.

Группа —  это союз двух и более людей, объединившихся вместе для достижения конкретных целей.

Группы могут быть как  формальными, так и неформальными.

Формальные группы — это те, которые предусмотрены в структуре организации для решения конкретных задач. Среди формальных групп можно выделить группы, функционирующие на постоянной основе (например, отделы в организации)