Шпаргалка по "Управлению"

1. Коммуникативная функция в управленческой деятельности

В общем плане  коммуникация определяется как любой  обмен информацией между людьми (или группами) независимо от того, приводит он к взаимопониманию или нет.

Во-первых — коммуникация как общее явление, процесс, развертывающийся в организационной системе на всех ее уровнях и во всех структурах, в том числе и не связанных непосредственно с руководителем. Во-вторых — коммуникация как непосредственная практика контактов руководителя с отдельными подчиненными, их группами, подразделениями организации. В-третьих — коммуникация как особая, специфическая функция управления, т.е. как объект целенаправленного регулирования со стороны руководителя, как компонент управленческой деятельности. В свою очередь, каждый из этих аспектов включает два основных плана — нормапшвно-органиэаг^ионный и субъектно-психологический. Первый связан с объективными организационными формами коммуникации, требованиями к эффективному ее осуществлению, структурой оптимального коммуникативного процесса. Второй раскрывает очень сильное влияние на коммуникацию психологических особенностей «коммуникантов» и позволяет объяснить ряд важных ее черт, в том числе мешающих ее эффективной реализации. Однако даже взятое лишь в его психологической части, понятие коммуникативной функции также многозначно и требует разностороннего раскрытия. Оно включает три собственно психологических аспекта: коммуникативное поведение руководителя, коммуникативные явления и коммуникативные прогрессы его деятельности. Поэтому в данной главе основное внимание будет уделено нормативной характеристике коммуникации именно как функции управления

Характеристика  содержания коммуникативной функции  включает следующие основные направления:

определение сущности и выявление специфики коммуникативной функции;

анализ основных видов и типов коммуникаций в организационных системах;

определение структурных компонентов и основных этапов коммуникационного процесса;

характеристику форм реализации коммуникативной функции; анализ характерных трудностей и ошибок («барьеров») коммуникативной функции;

описание общих требований, направленных на оптимизацию коммуникативной функции (принципов оптимальной коммуникации) .

Сущность коммуникативной  функции руководителя и ее основная задача заключаются в обеспечении оптимального обмена информацией внутри организации между отдельными ее подразделениями и индивидами (а также — с внешним окружением). Критерием оптимальности при этом выступает то, насколько существующая коммуникативная сеть содействует достижению общих целей организации.

 

2. Целеполагание в управлении организацией. Цель как желаемый и запланированный результат.

Целями организации называют конкретные конечные состояния организации или желаемый результат ее деятельности, которогостремится добиться группа людей (администрация и персонал), работая вместе.

Цели разрабатываются менеджерами высшего звена управления в ходе планирования деятельности организации и доводятся еечленам. Этот процесс является эффективным механизмом определения (формулирования) возможного желаемого результата икоординирования работ в организации для его достижения. Цели организации дают возможность ее членам (администрации иперсоналу в целом) знать, к чему они должны стремиться в настоящем и будущем. Сложные организации, к которым относитсяпредприятие, имеют определенное множество целей.

Разнообразие целей сложной организации является их общей характеристикой. При этом подходы к формированию целейкоммерческих и некоммерческих организаций имеют свою специфику.

Редукция и иерархия целей организации. Множество целей  организации представляет иерархическую  структуру, в которой четко прослеживается целенаправленность общих усилий различных  подразделений и отдельных сотрудников  на получение общих и частных результатов, в совокупности определяющих желаемые результаты хозяйственной деятельности. Различают общие цели, которые отражают направления и результаты развития предприятия в целом, и специфические цели, разрабатываемые в рамках общих целей по основным видам деятельности предприятия и его подразделений. В процессе управления формулируются долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели, временная взаимосвязь которых обеспечивает непрерывность активных действий, формирующих общий результат деятельности организации.

 

3. Коммуникационное поведение  менеджеров

Коммуникативные акты в поведении руководителя могут  быть реализованы через устные и  письменные формы общения, непосредственно  в живом общении или опосредованно.

Отечественные исследователи выявили четыре коммуникативных типа руководителей по их ориентации на общение с подчиненными (А. Свенцицкий, 1986 г.).

Тип А. Руководитель в большей степени ориентирован на общение с подчиненными. Он считает  необходимым побуждать их к высказыванию своих мнений, быть внимательным как к их деловым предложениям, так и к личным просьбам, учитывать их настроение. Полученную «восходящую» информацию он стремится использовать в своей работе.

Тип Б. Руководитель ориентирован на общение с подчиненными, но не особенно стремится учитывать «восходящую» информацию. Он хотя и считает необходимым побуждать подчиненных к высказыванию своих предложений, выслушивать их до конца, однако не может или не умеет эффективно ее использовать в своей работе.

Тип В. Руководитель ориентирован на общение с подчиненными лишь в рамках понимания целесообразности такого общения. Он считает необходимым побуждать подчиненных к высказыванию своих мнений, внимателен к их предложениям и просьбам, учитывает их настроение, но только до тех пор, пока это помогает работе. Если у него нет такой уверенности, он не склонен к общению с подчиненными даже тогда, когда они к нему и обращаются. Он сознательно ограничивает диапазон своего коммуникативного поведения.

Тип Г. Руководитель совсем не ориентирован на общение с подчиненными. Он не считает необходимым побуждать их к высказыванию своих мнений, уделять больше внимания как их деловым предложениям, так и личным просьбам, учитывать их настроение. «Восходящая» информация поступает лишь за счет инициативы подчиненных. Руководитель не склонен тратить много времени на ее учет.

 

4. Мотивация и стимулирование в процессе управления

Мотивация - психологические стимулы, которые придают действиям людей цели и направления.

 

Стимул относится к  внешним воздействиям в целях  побуждения к определенному поведению. В связи с данным содержанием  термина “стимул”, “стимулирование” понимается как метод воздействия  на трудовое поведение человека, опосредованного  через его мотивацию

Стимулирование в управлении относится к методам воздействия  на трудовое поведение, а воздействие  это всегда нечто внешнее по отношению  к работнику.

Мотив, таким образом, оказывается продуктом встречи  “внешнего” (стимул) и “внутреннего” (системы потребностей или сложившихся в прошлом мотивов), или, как говорят психологи, мотив есть опредмеченная потребность. В этом смысле любая мотивация нематериальна, даже если она родилась от встречи с очень весомым материальным стимулом. 
 
Смысл мотивации можно понять уяснив также  понятия потребности и вознаграждения. 
 
 Потребность - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Потребности работников в определенной степени различаются в зависимости от нескольких причин: от возраста работников, вида трудовой деятельности, уровня образования и профессиональной подготовки, от природно-климатических условий, национальных особенностей, традиций, обычаев, привычек, черт характера, семейного положения и т. д.

Вознаграждение— это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения, которые даются организацией (денежные выплаты, продвижения по службе), и внутренние, получаемые посредством самой работы (чувство успехапри достижении цели, чувство содержательности и значимости выполняемой работы и др.).

Принимая во внимание все вышесказанное, можно дать более  детализированное определение  мотивации. Мотивация – это совокупность внутренних и внешних  движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение  определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека. Стимулы играют роль рычагов воздействия, вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания и многое другое, что предлагается человеку в компенсацию за его действия. 

 

5. Виды стимулирования.

Корпоративно-системные  виды нематериального поощрения  в идеале закладываются при создании предприятия или организации. Их формирование основывается на концепции  бизнеса, которой придерживаются его владельцы. Основную ответственность за функционирование этой группы видов нематериального стимулирования несет высший менеджмент организации, который и принимает решение о ее внедрении.  

 Социально-психологические  виды нематериального стимулирования как видно уже из названия воздействуют, прежде всего, на формирование психологического комфорта сотрудников на рабочем месте. Ответственность за функционирование этой группы видов нематериального стимулирования лежит, прежде всего, на линейных руководителях, непосредственно работающих с персоналом организации.

Группа социально-бытовых  видов стимулирования необходима для  помощи работникам в организации  бытовой жизни, с тем, чтобы дать им возможность в полной мере отдавать свои силы для решения производственных вопросов. Но главное значение этой группы – демонстрация заботы предприятия о сотрудниках. Систему социально-бытового обслуживания.

 

6. Поощрения и наказания. Система стимулов.

Поощрение и наказание, кнут и пряник, пинать или манить. Эти два двигателя, два средства управления людьми известны с незапамятных времён.

цель наказания - это  недопущение действий, которые могут  принести вред фирме. Другими словами - если есть несколько путей развития ситуаций, наказаниями мы отсекаем использование нежелательных маршрутов в будущем. То есть, наказание ценно не само по себе, как «месть» за неправильные действия подчинённого, а как барьер, который не разрешит данному человеку повторить эти действия в будущем и послужит ориентацией всему трудовому коллективу, своего рода красным светом. За одного битого двух небитых дают. 

Наказание эффективно, когда  оно исходит из потребностей будущего, ориентировано на оказание психологического воздействия на сотрудника и весь коллектив. При этом, наказывая нежелательные действия, мы определённым образом поощряем тех сотрудников, которые работают в разрешённом направлении. При наказании сотрудника обязательно объяснение, за что и зачем вы его наказываете. Последнее особенно важно, но очень часто забывается, и наказуемый воспринимает наказание действительно, как месть. О наказании сотрудник должен узнавать от своего непосредственного начальника или, если наказание исходит от более старшего менеджера, то лично от него. Недопустимо использование безличных наказаний, типа появления приказа о наказании на доске объявления. В этом случае обида автоматически переносится на фирму. Между тем именно поощрение, а не наказание считается в ряде случаев более эффективным средством, ибо в ситуации положительной мотивации в качестве побудительной силы желаемого поведения выступают не только внешние предписания, но и собственный интерес субъекта, его заинтересованность. Вознаграждение, как писал еще Р. Иеринг, стоит выше принуждения, так как оно апеллирует к свободе субъекта и ждет результатов исключительно от его свободного решения. Справедливо замечено, что «есть такие сферы человеческой деятельности, как, например, проявление производственной, служебной, общественной или иной инициативы или различные творческие профессии, где достижение высоких результатов под угрозой применения принудительных мер представляется просто абсурдом». «Инициатива, творческая деятельность, – подчеркивает Н.В. Гудимов, – вне угрозы наказанием».

 

7. Сравнительный анализ теорий мотивации (содержательные теории)

Иерархия  потребностей по А. Маслоу

А. Маслоу он хотел показать, что потребности нижних уровней  требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться  потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде, чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня.