Шпаргалка по "Управлению"

b) групповая оценка (секции, отдела, коллектива в целом).

Диагностика группы проводится при изучении механизмов формирования, функционирования и развития командной работы.

Проектирование системы  оценки персонала предусматривает  следующие этапы:

1. Определение целей, предмета, критериев и объекта оценки;

2. Определение показателей и стандартов оценки;

3. Разработка методического обеспечения оценки;

4. Разработка программы оценки;

5. Обоснование эффективности внедряемой системы;

6. Разработка документационного обеспечения оценки деятельности персонала.

Целью оценки может быть степень результативности обучения, отработка технологий, разработка модели мотивации. В качестве предмета может выступать поведение работника в процессе его трудовой деятельности, квалификационные и личностные характеристики, внутригрупповое взаимодействие в процессе работы. В качестве критерия можно выбрать профессионализм поведения, дисциплинированность, качество обслуживания клиентов. Объектом оценки может быть работник, группа, выполняющая определенную задачу.

Определение показателей  и стандартов является одним из этапов процедуры оценки. Схематично основные этапы оценки можно представить следующим образом.

Деловая оценка (ДО) персонала необходима для совершенствования практики отбора, расстановки кадров, стимулирования их труда, перемещения и продвижения работников, повышения их квалификации, оценка эффективности работы.

Оценка персонала –  процедура выявления степени  соответствия деловых, личностных качеств  работника, количественных и качественных результатов его труда определенным требованиям. Оценка используется для  всех категорий персонала, хотя значимость её неодинаковая.

Задачи ДО – определение:

- его трудового потенциала;

- трудового вклада (оценка  по конечному результату);

- соответствие работника  занимаемой должности или его  готовности занять конкретную  должность;

- эффективности трудовой  деятельности.

Виды ДО:

1. текущая периодичная оценка трудовой деятельности персонала;

2. оценка кандидатов на вакантную должность.

ДО имеет непосредственное отношение к повышению эффективности  производства, т.к. по её результатам возможно:

1) совершенствовать расстановку кадров путем подбора, отбора наиболее подходящих кандидатур;

2) улучшить использование кадров, осуществляя их служебно-квалификационное продвижение;

3) выявлять направленность повышения квалификации работников;

4) стимулировать трудовую деятельность персонала по итогам результатов труда;

5) совершенствовать формы и методы работы руководителей;

6) формировать мотивацию к труду.

Методы ДО:

1. собеседование;

2. тестирование;

3. метод экспертных оценок;

4. традиционная аттестация:

• текущий контроль;

• обсуждение работы в течение аттестационного периода;

• аттестация с выставлением оценки;

5. нетрадиционная аттестация (круговая), когда оценивают руководитель, коллеги, подчиненные;

6. метод сравнения по системе показателей.

Оценка результатов  деятельности персонала выполняет  три функции: административную, информационную и мотивационную.

Оценка эффективности  труда руководителей и специалистов: оценивая эффективность труда служащих следует учитывать характер их деятельности. Так труд руководителя надо оценивать, прежде всего, по результатам деятельности коллектива, которым он руководит:

• выполнение планового задания по объему, номенклатуре и прибыли;

• качество продукции;

• рост производительности труда;

• сохранение рабочих мест (занятость);

• привлечение инвестиций.

Вместе с тем принимаются  во внимание также показатели, как  напряженность труда, достигнутый  уровень организации труда, производство и управление, степень выполнения возложенных на него функций. Эффективность  труда специалистов и других служащих определяется исходя их объема, качества и своевременности выполнения задания. Эффективность труда служащих следует оценивать системой показателей, всесторонне отражающих их деятельность, например:

• выполнение плановых заданий;

• качество выполняемых работ (удельный вес брака, рекламаций);

• оперативность выполнения работ;

• напряженность труда (количество людей, нормы обслуживания).

Доп.показатели для руководителей:

• эффективность работы подразделения;

• общественно-политическая активность;

• инициативность;

• квалификация;

• взаимоотношения с коллективом.

Доп. показатели для специалистов:

• профессиональные знания;

• квалификация;

• творческая активность;

• участие в общественной жизни;

• трудовая дисциплина.

Условно показатели оценки разделяют на 2 группы:

1гр. – показатели прямой  оценки, отражающие достигнутые  результаты деятельности персонала,  результаты выполнения операций  или действий (производительность, объем продаж, количество нарушений  правил торговли);

2гр. – показатели косвенной оценки, отражающие факторы и поведенческие характеристики работников, реализация которых значима для формирования трудового поведения, способна обеспечить высокую эффективность трудовой деятельности и достижение высоких результатов (квалификации, персональные навыки, деловые и личностные качества).

Показатели косвенной  оценки используют в случаях:

- если отразить результаты  определенных видов деятельности  работников через прямые показатели  очень сложно (административная  работа, работа с кадрами, контролирующие функции);

- если показатели косвенной  оценки влияют на результат  с высокой степенью вероятности  (опоздание продавца на рабочее  место);

- если оценить вклад  работника в достижение общего  результата невозможно(разработка  совместных проектов, продажи в результате совместной деятельности проекта);

- если результат достигается  по прошествии оценочного периода  (для достижения результата требуется  большой объем подготовительной  работы, продолжительное обучение, длительный период адаптации  на новом месте).

 

19. Сущностная характеристика партисипативного управления .

партисипативное управление означает вовлечение работников в управление, то есть сотрудники всех уровней организации  участвуют в установлении целей  компании, в принятии решений, в анализе и решении проблем. 

Структура партисипативного управления может быть реализована по следующим направлениям:

- предоставление  работникам права самостоятельно  принимать решения относительно  осуществления своей деятельности (например, определения режима работы);

- привлечение  работников к процессу принятия  решения;

- предоставление  работникам права формировать  рабочие группы из тех членов  организации, с которыми они  хотели бы работать вместе  и др.

В современных  условиях хозяйствования определяющей тенденцией в управлении предприятиями становится применение как традиционных, линейно-функциональных и других структур, так и современных форм, предусматривающих переход от централизованного руководства к децентрализованным системам управления.

 

20. Основные стратегии эффективного управления (менеджмента).

Стратегический менеджмент действует в двух направлениях.  
 
На первом направлении он ставит перед собой задачи организации производства экономического роста предприятия, развития его способности к мобилизации и эксплуатации материальных и нематериальных активов в интересах конкуренции за будущее. В современных условиях эти задачи приобрели решающее значение.  
 
На втором направлении стратегический менеджмент имеет дело с традиционными задачами - вложением капитала, управлением физическими (материальными) активами, снижением стоимости, ценовой конкуренцией, ускорением производства, ростом производительности