Шпаргалки по "Менеджменту"

      В японской модели менеджмента работает правило «мы все являемся одной семьей».

      Организаторы стараются создать атмосферу самомотивации и самостимуляции. Для коллектива должна существовать цель, и к ней все стремятся идти дружно и организованно. Слово «профессия» отождествляется не с работой, а с образом жизни. Может, в этом недостатки японской модели менеджмента, однако отрицать продуктивность использования подобной экономической схемы нельзя.

 

      19. Питер. Друкер и его идеи.

Питер Фердинанд  Друкер родился в 1909 году в Вене. До прихода к власти фашистов работал в Германии журналистом, где и получил докторскую степень в области публичного и международного права. Затем Друкер перебрался в Лондон, а оттуда в 1937 году – в США. Здесь в 1939 и 1942 годах вышли его первые книги.

       В качестве выводов, автор определил отсутствие понятия менеджмент, как профессии: менеджеры не осознают, что выполняют набор функций менеджера. Друкер также выделил 3 основополагающие функции менеджера:

-      управление бизнесом;

-      управление менеджерами;

-      управление работниками.

       Третьим важным выводом было определение бизнеса, как фирмы, включающее 3 понятия.

Во-первых, как  «бизнеса», то есть экономического института, образованного для создания продукции, удовлетворяющей запросы рынка, клиентов фирмы.

Во-вторых, как  гуманитарной и социальной «организации», нанимающей людей и обязующейся  платить им за труд.

В-третьих, как  «социального института», интегрированного в общество и потому подверженного  влиянию общественных интересов.

      Все, что написал Друкер, можно свести к трем ключевым темам, которые он постоянно развивал в течение своей жизни.

1. Управление  должно быть профессией, а руководители  обязаны помнить, что их задача  – обеспечение стабильного состояния  компании в долгосрочной перспективе.  Такой подход подразумевает умение  смотреть за рамки личных интересов,  видеть по­требности общества и отвечать не только за накопление материальных ценностей, но и за социальное благополучие в целом.

2. Высококвалифицированными  специалистами невозможно командовать,  их необходимо мотивировать. Конечная  цель для та­ких сотрудников, как правило, более значима, чем личная выгода. Когда единственным источником мотивации являются день­ги, в обществе растет неравенство и усугубляются диспропорции.

3. Некоммерческие  организации составляют неотъемлемый  элемент здорового общества, в  котором только и может процветать  бизнес. Гражданское общество служит  дополнением государству в удовлетворении  потребностей человека.

 

       20. Конкурентная стратегия Майкла Портера.

       Профессор из Гарварда Майкл Портер представил три свои стратегии для укрепления конкурентоспособности компании в далеком 1980 году в книге «Конкурентная стратегия». С тех пор стратегии Портера ничуть не потеряли своей актуальности.

       Основная суть стратегий Майкла Портера заключается в том, что для успешного функционирования компании ей нужно каким-то образом выделяться на фоне конкурентов, чтобы не оказаться в глазах потребителей всем для всех, что как известно означает ничем ни для кого. Чтобы справится с этой задачей, компания должна выбрать правильную стратегию, которой и будет впоследствии придерживаться.

        Профессор Портер выделяет три типа стратегии:

-лидерство по издержкам,

- дифференциация 

-фокусирование.

При этом последняя делится еще на две:

- фокусирование на дифференциации

- фокусирование на издержках.

       Лидерство по издержкам - данная стратегия предельно проста. Чтобы добиться успеха компания должна снизить издержки и стать лидером по этому показателю в своей отрасли. Стратегия лидерства по издержкам предполагает постоянное наблюдение за текущей ситуацией. Данная стратегия очень опасна, так как велика вероятность того, что рано или поздно появятся конкуренты, способные сделать свои издержки еще ниже.

       В основе дифференциации раньше лежала концепция уникального торгового предложения. Сейчас это уже не так. В принципе, при грамотном маркетинге продукт компании может быть типичным представителем отрасли, но в умах потребителей он будет особенным. Дифференциация, как раз и заключается в том, чтобы занять уникальное место в умах потребителей, оперирую каким-нибудь уникальным свойством продукта. Компании, придерживающиеся стратегии дифференциации, могут стать жертвами таких проблем, как большая разница в издержках с лидером отрасли. Это может повлечь за собой ситуацию, что компания станет не актуальной, несмотря на все свое позиционирование. Также, велика вероятность того, что продукт компании будут копировать конкуренты.

      Стратегия фокусирования заключается в том, чтобы выбрать определенный сегмент в отрасли и нацелиться исключительно на него, чтобы эта определенная группа покупателей выделила компанию на фоне конкурентов. Соответственно, задача компании выглядеть привлекательно именно для этого сегмента покупателей.

     Майкл Портер делит стратегию фокусирования на две части.

     Первая представляет собой фокусирование на издержках. Причем она связана с фокусированием на издержках в работе с одним выделенным компанией сегментом отрасли. За счет более низких издержек компания сможет добиться высокого конкурентного преимущества в глазах своей целевой группы.

      Второе ответвление стратегии заключается в фокусировании на дифференциации. Задачей компании в таком случае становится представить как можно более привлекательным свой продукт для определенной целевой аудитории. В данном случае важно выбрать узкую целевую аудиторию (не по количеству), которая будет существенно отличаться от остальной части аудитории.

      Проблемы этой стратегии заключаются в том, что при работе с маленькой целевой аудиторией у компании будут более высокие издержки, чем у той, которая работает на всю отрасль. Наконец, Майкл Портер выделяет еще одну важную угрозу –  конкуренты могут найти узкий сегмент рынка в сегменте, на котором работает компания, тем самым серьезно усложнив ей жизнь.

     Базовые стратегии Майкла Портера являются классикой менеджмента и послужили основой для многих текущих стратегий.

 

      21. Том Питерс и концепция совершенной корпорации.

      Том Питерс является, возможно, самым известным гуру менеджмента 1980-1990-х гг. Его книги пользуются огромной популярностью у читателей.

    Том Питерс родился в 1942 г.

      Т. Питерс ставит вопрос о том, что могут сделать компании для достижения совершенства. При этом он предпочитает искать ответ на него не с помощью теоретических моделей, а используя свой собственный опыт и опыт своих коллег. Для этого Т. Питерс выбирает в качестве примеров достигшие по его мнению совершенства компании, а затем анализирует их общие особенности.

      Предложенная Т. Питерсом модель “7-с” учитывает семь организационных переменных: структуру, стратегию, системы, способности, сотрудники, стиль управления и совместные ценности . В центре модели находятся совместные ценности, являющиеся ее наиболее важным элементом. С точки зрения Т. Питерса совершенство является культурным фактором, а компании изо всех сил стараются обеспечить принятие своей организационной культуры всеми сотрудниками.

      Важными критериями совершенства являются качество и ориентация на потребителя, но основной акцент Т. Питерс делает на модернизации и упрощении организаций.

       Т. Питерс поощряет “перерасходование” средств на разработку изделий, контроль качества и обслуживание клиентов, доказывая, что даже если эти вложения не принесут денежного дохода в классическом смысле, стимулирование инноваций и концентрация внимания на потребителях станут мощными маркетинговыми инструментами, использование которых поможет компании продвинуться к достижению совершенства.

      Т. Питерс определяет восемь признаков совершенной компании:

1. готовность  к действию (проявление инициативы);

2. близость  к потребителю;

3. самостоятельность  и предпринимательская активность;

4. производительность  как результат инициативы сотрудников;

5. эффективное,  ориентированное на организационные  ценности руководство;

6. специализация  на хорошо известных видах  деятельности;

7. простая  структура, небольшой штат руководящего  персонала;

8. сочетание  единства и свободы (наличие  основных ценностей в сочетании  с децентрализацией организации).

       Его аргументы в поддержку простоты, значения и действия являются чрезвычайно важными и находят отклик у многих руководителей в разных странах мира.

 

      22. Игорь Ансофф и его идеи.

     Гарри Игорь Ансофф родился в 1918 г. в российском городе Владивостоке. Когда ему было 17 лет, его семья эмигрировала в США. Хотя к моменту переезда в Америку И. Ансофф плохо знал английский язык, это не помешало ему закончить выбранное им высшее учебное заведение одним из лучших в своем выпуске. Он с отличием закончил Стивенсоновский технологический институт в штате Нью-Джерси, в то время один из лучших вузов США и получил дипломы инженера-механика и магистра естественных наук.

     И. Ансоффа часто называли “отцом стратегического менеджмента” в знак признания его вклада в теорию и практику оптимизации долгосрочной прибыльности обслуживающих внешнюю среду организаций. К таким организациям ученый относит компании, которые уделяя главное внимание основным видам своей бизнес-деятельности все же содействует развитию социально-политического окружения. Напротив, те фирмы, которые обслуживают только самих себя, быстро утрачивают перспективы развития и погибают.

      Наиболее важными для формирования теории стратегического менеджмента научными достижениями И. Ансоффа являются создание концепции внешней турбулентности, определение парадигмы возможного стратегического успеха и разработка метода стратегического управления в реальном времени.

      Внешняя турбулентность

     И. Ансофф создал модель внешней среды, имеющей пять уровней турбулентности — от самого слабого и легко прогнозируемого до наиболее изменчивого и непредсказуемого. По мнению ученого для каждого из этих уровней может быть разработана оптимизирующая прибыльность модель поведения фирмы.  Для того, чтобы фирма смогла сбалансировать свои стратегические и операционные возможности, она должна принимать во внимание внешнюю и внутреннюю обстановку и корректировать свою позицию с целью достижения желаемых результатов. И. Ансофф разработал пятибалльную шкалу “уровней турбулентности”, которые описываются различными сочетаниями показателей изменчивости и предсказуемости внешних событий. Внешнее окружение служит, таким образом, ключевым индикатором стратегической позиции фирмы.

      Стратегическая парадигма возможного успеха.

      Для получения своего второго важного результата И. Ансофф использовал модель предполагаемой турбулентности для построения стратегической парадигмы возможного успеха, основанной на трех переменных: уровне турбулентности внешней окружения фирмы, степени агрессивности стратегического поведения фирмы во внешней среде, реактивности руководства фирмы (то есть его способности быстро реагировать на внешние изменения). Данная парадигма устанавливает, что финансовая деятельность фирмы оптимизируется, когда агрессивность и реактивность фирмы соответствует турбулентности ее внешней среды.  Стратегическая парадигма возможного успеха получила эмпирическое подтверждение почти в 1000 стратегических бизнес-единицах, в 12 промышленных секторах и в 8 странах разных континентов и получила различные варианты практического применения.

       И. Ансофф и его сотрудники разработали серию процедур, использование которых позволяет руководителям фирм успешно пройти различные этапы стратегического управления в реальном времени.

      Они включают в себя:

(1) стратегическое  сегментирование, когда во внешней  среде фирмы идентифицируются  отдельные области, способные  предоставить ей определенные  возможности в будущем;

(2) решение  проблем в режиме реального  времени, позволяющее идентифицировать  новые тенденции, опасности и  благоприятные возможности и  своевременно реагировать на  них; 

(3) диагностику  стратегической готовности к  работе в условиях будущего;

(4) разработка  общего плана управления, идентифицирующего  особенности ведущих руководителей  и менеджеров, которые обеспечат  фирме достижение успеха в  будущем; 

(5) планирование  предпринимательской позиции фирмы,  определяющего ее будущее положение в турбулентных и непредсказуемых внешних условиях;

(6) стратегическое  преобразование организации, подразумевающее  разработку и управление трансформацией  стратегии фирмы, а также оценку  и контроль ее способности  сопротивляться намеченным изменениям.

 

23. Роберт Уотермен. Ахдократическая концепция.