Система адаптации персонала на примере компании «Бест-недвижимость»

 

 

 

 

 

Доклад

на тему

«Система адаптации персонала на примере компании «Бест-недвижимость»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Самара 2013

Оглавление

Введение………..……………………………………………………………..3

Организационная адаптация 4

Социально-психологическая  адаптация 5

Профессиональная  адаптация 6

Обратная  связь и контроль 7

Заключение 8

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Основой любой современной организации, безусловно, являются человеческие ресурсы, поскольку именно они обеспечивают эффективное использование любых иных ресурсов, которые имеются в наличии у организации, и, следовательно,  определяют, в первую очередь, ее конкурентоспособность. Значение вклада клад человеческих ресурсов в достижение целей организации зависит от эффективности  работ по отбору персонала.  
 Увольнение работника вследствие его неспособности к освоению новой работы сведут к нулю результаты отбора и приведут к незапланированным материальным затратам и поиску нового сотрудника. Хорошая организация всегда стремится к максимальной выгоде от использования потенциала своих работников, создавая условия для их эффективной работы. Установление органичного взаимодействия человека и организации обеспечивает основу эффективного функционирования любого предприятия.

Первым шагом в этом направлении является процесс адаптации, т. е. приспособление потребностей и  ценностей сотрудника к требованиям, предъявляемым к нему организацией в соответствии с ее стратегическими  целями.

Управление процессом  профессиональной адаптации на примере компании «Бест-недвижимость»

Правильно осуществленный процесс адаптации должен привести к следующим положительным результатам:

• к уменьшению стартовых издержек за счет уменьшения сроков достижения новым сотрудником установленных стандартов выполнения работ;
• к сокращению текучести кадров;
• к экономии времени непосредственного руководителя и рядовых работников;
• к возникновению у нового члена коллектива чувства удовлетворенности работой, снижению тревожности и неуверенности.

Система адаптации – это незаменимый процесс со сложной структурой, включающей следующие взаимосвязанные и взаимодополняющие аспекты:

• организационный;
• социально-психологический;
• профессиональный.

Предлагаю рассмотреть организацию процесса адаптации как целостной системы четко сформулированных процедур и мероприятий на примере такой компании, как «Бест-недвижимость».

С увеличением роста и развития компании изменялись требования к персоналу и методы подбора. Новые сотрудники приходили в компанию по рекомендациям старых. Никакой системы обучения не существовало. Основным стимулирующим фактором являлась возможность высоких заработков. Рынок недвижимости оказался очень доходным. Стали открываться новые отделения, осваиваться новые направления бизнеса. Параллельно этим процессам усилилась конкуренция на рынке. Компания поставила перед собой цель стать лучшим агентством недвижимости в Москве. Достичь этой цели можно, если удастся превзойти конкурентов во всем, что касается качества предлагаемых клиентам услуг, в том числе подразумевался и профессионализм сотрудников. Итак, компании стали нужны люди, обладающие такими личностными качествами, как предприимчивость, позитивное мышление, интерес к людям, корпоративность, а также, разумеется, профессиональными знаниями и умениями. Профессионально обученных риэлтеров готовила Школа менеджеров «Арсенал», которая направляла сотрудников в «Бест-недвижимость». Возникла проблема их «привыкания» к условиям работы именно этой компании. Тогда здесь и осознали необходимость разработки системы адаптации новых сотрудников. Основной упор был сделан на профессиональном аспекте.

Именно на менеджеров по персоналу ложится основная ответственность  за адаптацию сотрудников, так как  это тесно связано с другими  аспектами управления персоналом: поиском  и отбором, обучением, оценкой и  организационной культурой. При  разработке критериев адаптации  компания опиралась на критерии оценки работы сотрудников, основанные на должностных  инструкциях. Программы обучения в  Кадровой школе и проведения бизнес-тренингов ориентированы на профессиональную адаптацию. Организационная адаптация основана на нормах корпоративной культуры.

Организационная адаптация

Процесс введения в организацию  направлен на усвоение работником норм и правил по которым живет организация. Цель этого процесса - принятие новым сотрудником ценностей, установок, принципов организации без ущерба для личностных ценностей.

Первым этапом введения в  организацию является собеседование  с менеджером по персоналу. Собеседование  преследует две цели: оценку личностных качеств и уровня компетенции, необходимых  для успешной работы в компании, а также сообщение новому сотруднику основных сведений об организации и  о перспективах, которые он сможет иметь, работая здесь. Менеджер по персоналу  рассказывает об истории компании, ее организационной структуре и  месте в ней данного отделения, знакомит со служебной иерархией, отвечает на вопросы.

После собеседования с  линейным менеджером и принятия им решения о приеме сотрудника на работу проводится повторное собеседование  с менеджером по персоналу. Работника  знакомят с правилами внутреннего  распорядка и проводят ознакомительную  экскурсию по офису. Во время экскурсии  нового сотрудника представляют руководству и знакомят с сотрудниками, с которыми ему предстоит активно взаимодействовать, разъясняются должностные полномочия этих сотрудников. Обращают внимание работника на требования к внешнему виду (например, обязательное ношение бейджа). Каждому новому сотруднику выдается буклет, в котором содержится информация об истории отделения и его организационной структуре, правилах внутреннего распорядка и список административной группы с указанием внутренних телефонов.

Социально-психологическая  адаптация

Вхождение в коллектив, принятие установленных норм взаимоотношений  —  это одно из непременных условий высокой эффективности работы. Меры по социально-психологической адаптации направлены, прежде всего, на скорейшее преодоление сотрудником естественной при поступлении на новое место неуверенности.

Ежемесячно компания принимает в каждое отделение около 15 новых сотрудников. Специфика риэлтерского бизнеса предполагает довольно высокую текучесть кадров. К тому же компания развивается и постоянно ощущает потребность в персонале. Одним из первых шагов в социально-психологической адаптации является знакомство только что пришедших сотрудников между собой. Основной структурной единицей отделения является менеджерская группа. Работать новому сотруднику предстоит именно здесь. На менеджера и ложится основная ответственность за процесс вхождения в коллектив нового работника. Представление «новичка» бригаде, создание дружеской атмосферы, внимательное отношение к возникающим вопросам — все это является прямой обязанностью менеджера. Но, к сожалению, не всегда у менеджера находится для этого время. Выходом из такого положения стало введение должности наставника.

Наставником назначается  опытный сотрудник, имеющий хорошие  финансовые показатели работы и проявляющий  организаторские и управленческие способности. Из наставников в дальнейшем формируется кадровый резерв на позиции  менеджеров. Максимальное количество стажеров у наставника — 2, поэтому  времени для того, чтобы уделить  внимание проблемам нового сотрудника, достаточно. Новые сотрудники активно  привлекаются к участию в корпоративных  мероприятиях. Для них регулярно  проводятся специальные тренинги.

Профессиональная  адаптация

Цель профессиональной адаптации  — овладение новым сотрудником  системой профессиональных знаний и  навыков и эффективное их применение на практике. Достижение этой цели определяется полным соответствием профессиональной подготовки требованиям работы.

Первым шагом является разъяснение новому сотруднику основного  содержания его профессиональной деятельности на первых собеседованиях с менеджером по персоналу и линейным менеджером. Обязательным условием приема в компанию сотрудников без опыта работы в недвижимости является обучение в  Кадровой школе. Эта мера необходима, так как успешная риэлтерская  деятельность требует большого объема юридических и психологических  знаний и определенных профессиональных навыков. Как уже говорилось, Кадровая школа «Бест-недвижимости» — важнейшая часть системы обучения в корпорации. Читаются лекции, проводятся семинары, где обсуждаются наиболее часто встречающиеся на практике ситуации, проблемы и пути выхода из них. Особое значение имеют тренинги навыков общения, эффективности переговоров, техники продаж и различные деловые игры.

В качестве преподавателей выступают специально приглашенные лекторы и менеджеры, которые  проявили способности к педагогической и методической деятельности. Это  позволяет избежать оторванности теоретических  знаний от практики, а также обеспечивает актуальность излагаемых тем. Процесс  обучения разбит на три этапа —  так называемые ступени обучения. Длительность обучения на каждой ступени  — 5 дней по 8 часов ежедневно. Между  этапами обучения — периоды стажировки, где полученные знания и навыки применяются  на практике.

Предусмотрена система оценки знаний. По окончании каждой ступени  проводятся аттестационные мероприятия, итоги которых оказывают влияние  на сумму вознаграждения сотрудников. Большое внимание уделяется обратной связи. Традицией стали встречи  менеджеров всех отделений по вопросам качества преподавания в Кадровой школе. На этих встречах каждый имеет возможность  высказать свое мнение о содержании и формах обучения, о том, какими качествами должны обладать стажеры, прошедшие  обучение в Кадровой школе. Мнения менеджеров, а также анализ результатов работы выпускников школы помогают скорректировать  процесс обучения, выявить новые  потребности и разработать программы, позволяющие их удовлетворить.

Существует система проведения бизнес-тренингов, но т.к. собственного бизнес-тренера компания не имеет, тренинги заказываются разным консалтинговым фирмам. Особой популярностью пользуются выездные двухдневные тренинги, целями которых, помимо обучения, являются сплочение коллектива, организационная и психологическая адаптация новичков.

Обратная связь  и контроль

Адаптация сотрудника —  процесс длительный. Обычно он длится около трех месяцев. В течение этого времени менеджер по персоналу осуществляет контроль за адаптацией каждого сотрудника. С ним проводятся ежедневные неформальные беседы, в ходе которых становится ясным, насколько он удовлетворен работой, какой ценой она ему дается, как принимает его коллектив, существуют ли трудности во взаимопонимании с руководством, создалось ли ощущение психологического комфорта. В случае обнаружения тех или иных проблем принимаются необходимые меры. Контроль за работой осуществляется в форме еженедельных отчетов новых сотрудников перед менеджером по персоналу. Каждый стажер заполняет определенную форму, в которой отражается информация о проделанной за неделю работе, который сдается менеджеру по персоналу, при этом обсуждаются результаты работы, делаются выводы, оказывается необходимая помощь в решении возникших проблем.

Одним из эффективных способов обратной связи являются проводимые менеджером по персоналу круглые  столы. В период адаптации каждый сотрудник дважды становится их участником: после окончания обучения на первой ступени Кадровой школы и по истечении  трехмесячного срока работы в компании. Обсуждаются возникшие проблемы и намечаются пути их решения, вносятся предложения по улучшению условий работы.

После проведения круглого стола менеджер по персоналу анализирует  его результаты и знакомит с анализом директора отделения и менеджеров на общем собрании, где составляется план мероприятий для устранения факторов, мешающих успешной адаптации.

В результате постоянных и  систематических контактов менеджера  по персоналу с новым сотрудником  его менеджер и члены группы делают вывод об успешности процесса адаптации.

 

Заключение

Данная система адаптации  действует в компании «Бест-недвижимость»  на протяжении двух лет. Ее внедрению  предшествовала работа по анализу ситуации с кадрами в компании, определению  потребности в образованных и  профессионально подготовленных сотрудниках, планированию программы. Изменения на рынке и внутри самой компании требуют своевременного внесения корректив в работу по адаптации. Программа действует во всех отделениях, что позволяет преодолеть разрозненность требований к сотрудникам, неравноценность условий работы и обеспечить корпоративное единство. За время действия этой программы текучесть кадров снизилась на 10%, заметно улучшились финансовые показатели.

Подобная программа эффективна для предприятий с численностью от 50 до 100 чел., с развитой системой наставничества. Менеджеру по персоналу, ответственному за успех этой программы, необходимо хорошо разбираться в  специфике трудовой деятельности, четко  осознавать цели и задачи компании, обладать психологическими знаниями, завоевать доверие работников.