Система грейдов на предприятии

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 22 Октября 2013 в 17:05, реферат

Описание работы

Слово «грейд» произошло от агл. grade – «располагать по степеням, сортировть, классифицировать». Впервые этот термин употребил американский эксперт в области консалтинга Эдуард Н. Хэй. В 1962 году он разработал универсальную модель тарифной сетки, которая оценивала вклад каждого сотрудника в результативность работы компании. На пример такие факторы, как уровень ответственности, опыт, знания и навыки, результативность деятельности. Система до сих пор пользуется большой популярностью и имеет много современных модификаций. Система грейдов – это процедура или система процедур по проведению оценки и ранжирования должностей, в результате которых должности распределяются по группам. Каждая организация выстраивает ее самостоятельно, учитывая свои особенности, ценность каждого Сотрудника и его вклад в общее дело.

Скачать архив (439.49 Кб) Сколько стоит заказать работу?
Файлы: 1 файл

Система грейдов на предприятии.doc

— 663.50 Кб (Скачать файл)

Вторая степень сложности — это система Эдварда Хея, которая действительно основана на балльно-факторных методах. Но это не оригинальный вариант, а система грейдов, которую американские консалтинговые компании модифицировали под рынок стран СНГ. Ее версию (с некоторыми упрощениями для облегчения восприятия) мы и изложим в этой публикации далее. Приблизительно такой вариант можно внедрить в фирмах с небольшим штатом.

Третья и четвертая степень сложности — это настоящие оригинальные системы грейдов, которые, несмотря на свою копирайтерскую защищенность, нашли свой выход на рынки России. Эти системы основаны не только на балльно-факторном методе, но и на правильных, сложных математических расчетах веса, шага, на матрицах, профильно-направляющих таблицах, графиках и самое главное — на точном и последовательном соблюдении этапов методологии.

Эти методы очень трудоемки. Их внедрение растягивается на период от 6 месяцев до одного года и сопровождается большим количеством документооборота и сопроводительных рекомендаций. Поэтому здесь без внешнего консультанта не обойтись.

Внедрение этой системы  оплаты труда делает предприятие  конкурентоспособным на внутреннем и внешнем рынках, поскольку повышается «прозрачность» компании для инвесторов и, соответственно, увеличивается капитализация.

К тому же, введя систему  грейдов, предприятие может позиционировать  себя как серьезного игрока на мировом  рынке труда и привлекать на работу или к сотрудничеству топ-менеджеров, а также высококлассных специалистов со всего мира.

Система грейдов оценивает  все типы рабочих мест, что делает ее чрезвычайно ценным инструментом в формировании структуры оплаты труда. Критерием при оценке должностей является уровень влияния позиции должности на компанию в целом и вид воздействия на конечный результат.

У многих специалистов по оплате труда может сложиться  впечатление, что грейдирование  — аналог тарифной системы. Бесспорно, сходство есть. Ведь и тарифно-разрядная  сетка, и грейды представляют собой иерархическую структуру должностей, где оклады выстроены по нарастающему принципу. Но имеются и существенные отличия (табл.1).

Таблица 1. Отличия между тарифной системой и грейдами

Тарифные системы

Системы грейдов

1. Построены на основе оценки профессиональных знаний, навыков и стажа работы

1. Предусматривает более  широкую линейку критериев, включающую  такие показатели оценки должности,  как: 
— управление; 
— коммуникации; 
— ответственность; 
— сложность работы; 
— самостоятельность; 
— цена ошибки и другие

2. Должности выстраиваются  по нарастающему принципу

2. Грейдинг допускает  пересечение частей двух близлежащих  грейдов. В результате этого  рабочий или мастер низшего  грейда благодаря своему профессионализму  может иметь более высокий  должностной оклад, чем, например, специалист по охране труда, находящийся в грейде рядом стоящего высшего порядка

3. Иерархическая структура  тарифной сетки основана на  минимальной зарплате, умноженной  на коэффициенты (межразрядные, межотраслевые,  междолжностные и межквалификационные)

3. Структура грейдов  построена только на весе должности,  которая просчитывается в баллах

4. Все должности выстраиваются  по строгому нарастанию вертикали  (от рабочего до управленца)

4. Должности размещаются  только по принципу важности для компании


Так, например, на предприятии, которое занимается интеллектуальными  разработками, следом за управленцами будет идти грейд IT-персонала как  основного зарабатывающего и  приносящего прибыль, а уже потом  будет размещаться грейд служащих (юристов, менеджеров и т. д.).

В первую очередь эта  система удобна для крупных и  средних предприятий, поскольку, в  отличие от вертикального построения карьеры, она позволяет строить  карьеру горизонтально, внутри своего уровня. Например, повышение рабочим  квалификации, образования скажется на уровне оплаты, поскольку повысится вес фактора знания, и зарплата возрастет, несмотря на то, что работник будет оставаться на своей должности. К тому же на крупных предприятиях существует большое количество должностей, что создает много проблем. Поэтому в ранее применяемых системах определения должностных окладов приходилось формально именовать должности, чтобы каким-то образом разместить их в иерархической вертикали. Эту проблему решает система грейдов.

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Этапы построения системы грейдов.

Внедрение системы грейдов  на предприятии происходит в несколько  этапов, а именно:

1. Подготовка рабочей  группы, изучение методики.

2. Разработка документации (концепция, положение и другие).

3. Оценка должностей (анкетирование, интервьюирование, беседа).

4. Определение требований  к должностям, уточнение факторов.

5. Распределение факторов  по уровням (ранжирование).

6. Оценка каждого уровня.

7. Оценка веса фактора.

8. Расчеты количества  баллов для каждой должности.

9. Распределение баллов по грейдам.

10. Установление должностных  окладов и расчет вилок окладов.

11. Воспроизведение графика  и анализ результатов.

Поскольку пункты 1–3 — это подготовительные, очень объемные в описании этапы, то в данной публикации они рассматриваться не будут. Желательно, чтобы на этих этапах внедрения системы грейдов помогал обученный внутренний эксперт или внешний консультант. Это позволит избежать ошибок в дальнейшем.

Этап 4. Определение требований к должностям, уточнение факторов

Это один из самых сложных этапов, поскольку требует выборки ключевых факторов для каждой должности. Эти факторы должны быть не только понятны, но и распределяться по уровням сложности. Здесь обязательно надо учитывать специфику предприятия, подразделения, а также требования, предъявляемые к должности. Для наглядного примера мы взяли виртуальную компанию.

Вначале нужно определиться с общими критериями оценки должностей, которыми могут быть:

  • навыки;
  • знания;
  • способности;
  • ценность;
  • сложность;
  • обязанности и т. д.

Нередко возникает необходимость разделения факторов на субфакторы, что позволяет глубже и разнообразнее раскрыть и, соответственно, точнее оценить должность.

Для наглядного примера  возьмем виртуальную компанию с  общей численностью персонала 16 человек.

Наша виртуальная компания для оценки должностей выделила следующие факторы (табл. 2):

  • управление сотрудниками;
  • ответственность;
  • самостоятельность в работе;
  • опыт работы;
  • уровень специальных знаний (квалификация);
  • уровень контактов;
  • сложность работы;
  • цена ошибки.

Таблица 2. Ключевые факторы оценки должностей

Уровни фактора

Описание уровня

Фактор 1. Управление сотрудниками

A

Отсутствуют подчиненные, т. е. нет необходимости управлять  сотрудниками

B

Отсутствуют прямые подчиненные, периодическая координация работ  других сотрудников в рамках поставленной задачи

C

Координация действий рабочей  группы (2–3 человека)

D

Управление группой  подчиненных для регулярного  выполнения функциональных задач

E

Управление подразделением: влияние, контроль, постановка задач, мотивация и лидерство. Необходимость как вертикальных, так и горизонтальных взаимодействий

F

Руководство группой  подразделений, преимущественно вертикальные властные взаимодействия

Фактор 2. Ответственность

A

Ответственность только за свою работу, ответственность за финансовый результат своей деятельности отсутствует

B

Ответственность за финансовые результаты отдельных действий под  контролем непосредственного руководителя

C

Ответственность за финансовые результаты регулярных действий в рамках функциональных обязанностей

D

Выработка решений, влияющих на финансовый результат рабочей  группы или подразделения, согласование решений с непосредственным руководителем

E

Полная ответственность  за финансовые результаты работы подразделения, за материальные ценности, организационные расходы в рамках бюджета подразделения

F

Полная ответственность  за финансовые и иные результаты целого направления работ (группы подразделений)

Фактор 3. Самостоятельность в работе

A

Отсутствует необходимость  в принятии самостоятельных решений, следует определенным инструкциям, полномочия ограничены, имеется постоянный контроль

B

Принимаются стандартные  решения под контролем руководителя, нестандартные ситуации решаются начальником

C

Цели определены руководством, планирование и организация работы проводится самостоятельно, самостоятельная подготовка решений, решения принимаются руководством

D

Формулируются только общие  цели, работником проводится самостоятельная  разработка методов и средств  достижения целей (исходя из политики организации)

E

Работник находится  практически под самоконтролем, самостоятельно устанавливает цели и задачи, следуя стратегии организации

F

Разработка общей политики действий группы подразделений, участие  в разработке стратегии компании

Фактор 4. Опыт работы

A

Опыт работы не требуется

B

Необходим опыт работы, не обязательно в данной области

C

Требуется специальный  опыт работы в данной области от 1 до 2-х лет

D

Требуется большой опыт работы в данной области (от 3-х лет)

E

Требуется серьезный  опыт работы не только в данной области, но и в смежных областях

F

Кроме профессионального  опыта, необходим значительный опыт практического управления большим  количеством сотрудников

Фактор 5. Уровень специальных знаний (квалификация)

A

Достаточно среднего или н/высшего образования, специальных  знаний не требуется

B

Необходимо высшее образование, не обязательно профильное, наличие  базового уровня владения специальными методиками и технологиями

C

Высшее профильное образование  желательно, свободное владение специальными методиками и технологиями

D

Высшее профильное образование, требуются углубленные специальные  знания и базовые в смежных  областях

E

Высшее профильное образование, специальные знания в области  разработок, необходимость ученой степени

F

Высшее профильное образование  и дополнительное в области управления организацией и персоналом

Фактор 6. Уровень контактов

A

Общение на обычном уровне, практически отсутствуют контакты с клиентами и внешними организациями

B

Периодические контакты с клиентами и внешними организациями под контролем непосредственного руководителя

C

Регулярные внешние  и внутренние контакты, внешние контакты на уровне исполнителей входят в функциональные обязанности

D

Постоянные контакты с руководителями среднего уровня внешних организаций

E

Внешние контакты на высоком  должностном уровне, требующие проведения сложных переговоров, видения стратегии  и политики организации. Требуются  высокопрофессиональные навыки делового общения

F

Контакты на уровне высших должностных лиц внешних организаций, наиболее важных и крупных клиентов или партнеров

Фактор 7. Сложность работы

A

Однообразная работа, постоянное выполнение единичных операций

B

Работа больше разнообразная, чем однообразная, выполнение нескольких функций, не требующих особых усилий

C

Разнообразная работа, требующая  использования элементов анализа, логических рассуждений и выбора путей решения поставленных задач

D

Работа требует детального анализа, выбора способов решения разных проблем, координации со смежными подразделениями

E

Работа, связанная с  творческим подходом к поиску и системному анализу информации, с вычленением, постановкой и формулировкой  проблем, разработкой путей решения  проблем

F

Работа, связанная со стратегическим видением развития направления работ, интеграция подходов к решению проблем разных подразделений

Фактор 8. Цена ошибки

A

Ошибки влияют на собственную  работу и на работу сотрудников в  рамках рабочей группы

B

Ошибки приводят к  сбоям в работе сотрудников в  рамках всего подразделения

C

Ошибки могут привести к финансовым потерям в масштабе подразделения

D

Ошибки могут привести к финансовым потерям в достаточно крупных размерах

E

Ошибка может привести не только к крупным убыткам, но и  нарушить работу ряда подразделений

F

Ошибки могут привести к финансовым потерям в масштабе всей компании


Обязательным условием этого этапа является определение  набора универсальных факторов для  оценки всех должностей (от рабочего до директора), т. е. весь персонал компании должен оцениваться по одному набору критериев оценки.

Этап 5. Распределение факторов по уровням (ранжирование)

Факторы распределяются по уровням сложности. От точного  и понятного описания каждого  уровня во многом зависит корректность оценки должности.

Шаг между уровнями должен быть одинаковым. Количество самих уровней зависит от того, с какой точностью вы хотите провести оценку. Так, наша виртуальная компания взяла для описания факторов шесть уровней сложности. И наименовала их А, В, С, D, E, F (табл. 2).

Этап 6. Оценка каждого уровня

Каждому уровню присваиваются  баллы в зависимости от степени  сложности и проявления уровня. Поскольку  штат нашей условной компании состоит  всего из 16 человек, мы не будем присваивать  каждому уровню большие баллы, чтобы  не усложнять методику расчета. Поэтому в приведенном примере мы оценили уровни следующим образом:

А — 1 балл; 
В — 2 балла; 
С — 3 балла; 
D — 4 балла; 
E — 5 баллов; 
F — 6 баллов.

Специалисты рекомендуют  учитывать следующие особенности:

- лучше использовать объективные процедуры балльной оценки должности, так как субъективные искажения приведут к большим проблемам в дальнейшем. Ведь основная цель системы грейдов — сделать так, чтобы компания, с одной стороны, могла удерживать своих сотрудников, выплачивая им конкурентоспособное вознаграждение, а с другой — сохраняла эффективность своих расходов на ФОТ;

- стремление к гармонизации всех позиций и оценка их по одинаковым правилам;

- шаг между уровнями должен быть одинаковым  (шаг в данном случае - размер (расстояние) между предыдущим и последующим уровнем сложности. Выражается математической величиной, как правило, определяется в процентах или в цифрах. В наведенном примере мы взяли самый простой, но равномерно нарастающий шаг — 1, 2, 3, 4, 5, 6 баллов).

Итогом этого этапа  внедрения системы грейдов стала таблица с перечисленными факторами и разделением на уровни, с определением количества баллов по нарастающему принципу (табл. 3–5).

Таблица 3

Должность   Генеральный директор

Фактор оценки

Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллах

Значимость фактора 
по 5-балльной шкале

Итоговый балл по фактору

A 
1

B 
2

C 
3

D 
4

E 
5

F 
6

Управление сотрудниками

          

6

5

30

Ответственность

          

6

5

30

Самостоятельность в  работе

          

6

5

30

Опыт работы

          

6

5

30

Уровень специальных знаний (квалификация)

          

6

5

30

Уровень контактов

          

6

5

30

Сложность работы

          

6

5

30

Цена ошибки

          

6

5

30

СУММАРНЫЙ БАЛЛ

240


Таблица 4

Должность   Директор службы персонала

Фактор оценки

Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллах

Значимость фактора 
по 5-балльной шкале

Итоговый балл по фактору

A 
1

B 
2

C 
3

D 
4

E 
5

F 
6

Управление сотрудниками

          

6

5

30

Ответственность

        

5

  

5

25

Самостоятельность в  работе

          

6

5

30

Опыт работы

1

          

5

5

Уровень специальных  знаний (квалификация)

          

6

5

30

Уровень контактов

          

6

5

30

Сложность работы

    

3

      

5

15

Цена ошибки

      

4

    

5

20

СУММАРНЫЙ БАЛЛ

185


Таблица 5

Должность   Финансовый директор

Фактор оценки

Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллах

Значимость фактора 
по 5-балльной шкале

Итоговый балл по фактору

A 
1

B 
2

C 
3

D 
4

E 
5

F 
6

Управление сотрудниками

1

          

2

2

Ответственность

          

6

5

30

Самостоятельность в  работе

          

6

5

30

Опыт работы

      

4

    

3

12

Уровень специальных  знаний (квалификация)

      

4

    

5

20

Уровень контактов

          

6

5

30

Сложность работы

          

6

5

30

Цена ошибки

          

6

5

30

СУММАРНЫЙ БАЛЛ

184

Информация о работе Система грейдов на предприятии