Система грейдов на предприятии

2. максимальная премия — за вклад в результаты работы компании и за индивидуальные рекорды специалистам экстра класса;

3. особая премия, которая начисляется за рацпредложения, внедрение которых принесло компании прибыль по факту. Скажем, придумал сотрудник план улучшения системы продаж или удешевления каких-то технических затрат, разработал бренд или новый вид продукции (до чего не додумались другие) — начальство должно поощрить это в денежном выражении и пропорционально эффекту от результата внедрения проекта.

Все западные компании работают по такой схеме. Для того, чтобы  и постоянная, и переменная части  зарплаты были унифицированы по единому  принципу и приведены в соответствие, чтобы не приходилось в ручном режиме формально определять, кому какой процент премии надо начислить, они параллельно с системой грейдов ввели упомянутую выше систему KPI для оценки труда по результатам выполнения обязательств.

В качестве примера успешного внедрения  системы грейдов на предприятиях нефтегазовой отрасли можно привести ОАО «Газпром». В 2009 году разработана и утверждена общая кадровая стратегия ОАО «Газпром», определены основные приоритеты и направления развития работы с персоналом. В области формирования единых принципов и системы оплаты труда продолжена реализация проекта по внедрению системы грейдов в ДЗО. Во всех ДЗО завершена оценка и присвоение грейдов должностям высшего руководства (генеральный директор и его заместители).

В 2009 году система грейдов полностью  внедрена в 9 ДЗО, среди которых ООО  «Газпромнефть-Хантос», ОАО «Газпромнефть-ОНПЗ», ЗАО «Газпромнефть-Кузбасс», ОАО  «Газпромнефть-Омск», ООО «Газпромнефть-Смазочные  материалы», ООО «Газпромнефть-Нефтесервис», ООО «Газпромнефть-НТЦ», ООО «Газпромнефть-Аэро», ООО «Комплекс Галерная 5». Благодаря этому ФОТ в 2009 году снизился во сравнению с предыдущим на 3%.

В 2009 году в целях создания методологической базы для единой системы оплаты труда  и управления социальными льготами в Компании и ДЗО продолжена разработка стандартов Компании в области мотивации и социального обеспечения персонала, в т.ч. «Порядок оценки должности и определения грейдов», «Порядок формирования компенсационных пакетов и присвоения индивидуальных грейдов работников Компании и ДЗО», «Порядок премирования работников из фонда руководителя».

 

 

 

 

 

 

Заключение.

Слово «грейд» произошло  от англ. grade - «располагать по степеням, ранжировать». Впервые этот термин употребил американский эксперт в области консалтинга Эдуард Н. Хэй. В начале 60-х прошлого века он разработал универсальную модель тарифной сетки, которая оценивала вклад каждого сотрудника в результативность работы компании. Система грейдов - это шкала уровней должностей, принятых в компании. Каждая организация выстраивает ее самостоятельно, учитывая свои особенности, ценность каждого сотрудника и его вклад в общее дело. То есть, это система позиционных должностей, при внедрении которой работодатели платят сотрудникам за результат труда. Система оплаты, сочетающая в себе широкий диапазон размеров заработной платы и одновременно четкое распределение по иерархическим уровням.

Внедрение системы грейдов дает следующие преимущества: 
- формирование единых правил связи между квалификацией и должностным окладом сотрудника;

- повышение эффективности системы материальной мотивации персонала; 
- определение ценности существующих позиций относительно стратегии предприятия; 
- оптимизация Фонда оплаты труда; 
- создание эффективной системы вознаграждения; 
- формирование стратегии развития персонала, управление затратами на персонал. 
- прозрачность. Сотрудники получают возможность получить представление об изменении их уровня доходов при различных вариантах развития карьеры; 
руководство компании получает инструмент для решений проблем индексации заработной платы и определения допустимого размера вознаграждения на новых должностях;  
В результате сотрудники понимают, что «прошлые заслуги не работают»,сотрудники каждый год подтверждают свой уровень (грейд) своими результатами, появляется возможность гибкого подхода к оценке должностей в соответствии со значимостью рабочего места для компании, у работников появляется дополнительный стимул карьерного роста, стабилизация состава коллектива (увеличение продолжительности работы в компании ценных сотрудников); 
Взаимовлияние управленческих процедур и технологий очевидно и приносит позитивные результаты, подталкивая волну конструктивных изменений в системе управления, однако на этом пути важно грамотно провести внутренние процедуры реорганизации в аспекте работы с персоналом. Важно не забывать, что любые потрясения в системе управления персоналом формируют новый формат корпоративной культуры компании, и от того, каким он будет, во многом зависит успешность проводимых изменений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы.

1. Системы оплаты труда, «Гарвард Ревью»,2009

2.Программа социальной  защиты ОАО «Газпром»

3. selfmost.ru

4. kadrovik.ru