Система методов управления персоналом

В августе 2010 г. среди всех работников ООО «Спарта» был проведен опрос по выявлению факторов, делающих работу более привлекательной.

 Таблица 2.5. Факторы, делающие работу в ООО «Спарта» более привлекательной

Факторы, которые делают работу более  привлекательной	Заставляют работать интенсивнее, %	Делают работу более привлекательной, %	И то и другое, %
Работа без больших напряжений и стрессов	19	65	16
Удобное расположение	45	30	25
На рабочем месте нет шума и каких-либо загрязнений среды	51	25	24
Работа с людьми, которые нравятся	55	35	10
Хорошие отношения с непосредственным начальником	30	40	30
Достаточная информация о том, что  вообще происходит в организации	15	60	25
Гибкий график работы	65	20	15
Значительные дополнительные льготы	30	40	30

   Данные таблицы 2.5. свидетельствуют о том, что в ООО «Спарта» среди факторов, которые заставляют работать эффективнее, наибольшее значение имеют: гибкий график работы (65 % опрошенных); работа с людьми, которые нравятся (55 % опрошенных); на рабочем месте нет шума и каких-либо загрязнений среды (51 % опрошенных); удобное расположение (45 % опрошенных); значительные дополнительные льготы и хорошие отношения с непосредственным начальником (30 % опрошенных).

   Все вышеперечисленное позволяет сделать вывод, что управление персоналом в ООО «Спарта» является эффективным, однако в будущем предприятию необходимо обратить внимание на следующие моменты: на предприятии не достаточно используется внутренний резерв подбора кадров (всего 17 % от всех источников найма персонала), необходимо уделить внимание повышению квалификации уже работающих кадров на предприятии (переподготовке, переквалификации), в ООО «Спарта» не проводиться аттестация персонала, а процесс адаптации персонала требует большего участия в нем руководителя организации.

 

 

2.3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ООО «Спарта».

   Основные направления развития системы управления персоналом ООО «Спарта» сводятся к следующему:

1. Совершенствование процесса подбора кадров.

Проведенные во второй главе исследования показали, что при наборе персонала услуги агентств обходятся ООО «Спарта» дороже, чем подбор кандидатов сотрудниками самого предприятия, поэтому в 2010 г. ООО «Спарта» необходимо при отборе и подборе персонала в основном использовать различные источники внутри предприятия, в частности, рассматривать кандидатуры, состоящие в резерве.

   В ООО «Спарта» недостаточно используется внутренний резерв, необходимо уделить внимание повышению квалификации уже работающих кадров на предприятии. Предлагается замещение вакантной должности с использованием процедуры внутреннего конкурса, либо из внутреннего резерва, путем отбора сотрудников соответствующих требованиям к должности, имеющих положительные результаты деятельности.

2. Ежегодное проведение аттестации персонала ООО «Спарта».

   Для наиболее рационального использования специалистов, повышения эффективности их труда и ответственности за порученное дело рекомендуется раз в год проводить аттестацию (ранее аттестация персонала в организации не проводилась), поскольку результаты аттестаций позволяют определить наиболее эффективные источники найма персонала внутри предприятия.

   Прохождение аттестации позволит убедиться в соответствии кандидата на должность, возможность карьерного роста. При подборе, а также при продвижении кандидата по карьерной лестнице после получения данных аттестационной комиссии необходимо составить профиль требований. Профиль требований позволяет определить степень соответствия основных квалификационных признаков сотрудников определенным должностям.

3. Совершенствование процесса подготовки кадров.

Поскольку ООО «Спарта» кроме розничной торговли строительными материалами производит все виды сантехнических и внутренних отделочных работ, в целях совершенствования подготовки кадров в организации необходимо в первую очередь необходимо пересмотреть содержание учебных программ рабочих производственных участков с точки зрения соответствия их современным требованиям, следует создать учебные аудитории, оборудованные схемами, плакатами, техническими средствами обучения. Целесообразно подготовить сценарии для съемки учебных видеофильмов на тему выполнения ремонтных работ.

4. Проведение мероприятий по снижению текучести кадров.

   На рисунке приведены результаты опроса уволившихся рабочих ООО «Спарта» за 2009 г.

 

По какой причине Вы меняете  работу? Низкая зарплата  43% Отсутствие перспектив роста  24% Несложившиеся отношения с руководством  11% Тяжелые и опасные условия труда  6% Неудобное расположение работы  5% Другое  11%

Рисунок. Результаты исследования мотивов выбытия рабочих ООО «Спарта» за 2009 г.

   Данные рисунка свидетельствуют о том, что выбытие рабочих ООО «Спарта» за 2009 г. в основном связано с низким уровнем оплаты труда (43 %). Уволившиеся рабочие считают, что тяжелые условия труда, с которыми сопряжена работа по всем видам сантехнических и внутренних отделочных работ, не достаточно хорошо оплачиваемы.

Глава 3. Основные направления применения зарубежного  опыта в современных российских условиях.

3.1. Япония.

   Японские компании - это не только хозяйственные единицы, но и в значительной мере социальные организации. Каждая фирма имеет собственную корпоративную философию, упор в которой делается на такие понятия, как искренность, гармония, сотрудничество, вклад в улучшение жизни общества. Основные факторы, определяющие престиж компании в Японии, - ее правовой статус, контролируемая доля рынка, членство на бирже и корпоративная философия. Эти показатели являются более существенными, чем цена акций или уровень прибыльности. Престиж компании определяет ее доступ к внешним финансовым источникам, возможности привлечения человеческих ресурсов с высоким потенциалом.

   От престижа фирмы, на которую работает японец, в значительной мере зависит его признание в обществе. В общественном сознании трудовая жизнь равноценна личной, индивидуальное выживание и развитие человека зависят от выживания и развития предприятия, на котором он работает. В этих условиях работник отождествляет себя со своей фирмой и готов разделить ее судьбу.

   Организационные принципы японской компании:

• Ориентация на рынок.
• Непрерывное внедрение новшеств.
• Внимание не к отдельным функциям, а к их взаимосвязи.

   Японский стиль управления базируется на убеждении, а не на принуждении работников. Начальник не выделяет себя из массы подчиненных, его задача не руководить работой, которую выполняют другие, а способствовать взаимодействию сотрудников, оказывать им необходимую поддержку и помощь, формировать гармоничные отношения. Как правило, в японских фирмах нет подробных должностных инструкций, а положения о структурных подразделениях носят общий характер. Сотрудник, направляемый на работу получает лишь справку о назначении, информирующую о том, что с такого-то числа он назначается в такой-то отдел на такой-то тарифный разряд, без указания конкретных обязанностей, сферы ответственности или срока работы. Поступив в подразделение, работник овладевает трудовыми операциями и особенностями межличностных отношений в коллективе при поддержке коллег по работе и непосредственного руководителя. Организация рабочего места и производственных помещений всемерно способствует коллективному труду.        Одним из серьезных управленческих различий между американскими и японскими компаниями является разный характер их временной ориентации. Японские компании уделяют больше внимания своему долгосрочному развитию.

   Существуют также значительные различия в действиях механизма контроля. Контроль в японских компаниях отличается его концентрацией в руках рядовых работников и «ориентированностью на процесс». Внутри компании имеют место обмен информацией, частые контакты и принятие решений на основе принципа консенсуса.

   В использовании и развитии человеческих ресурсов японские компании предпочитают, чтобы их работники были «генералистами», т.е. имели широкий опыт и знания, соответствующие целям и интересам именно этой компанией, в то время как в США компании ищут специалистов, знания, и опыт которых могут быть использованы в любой другой компании на данном виде работ.

   К числу основных особенностей, оказывающих непосредственное влияние на мобилизацию человеческих ресурсов в Японии, относят: пожизненный найм, оплату труда в соответствии с выслугой лет, компанейские профсоюзы, внутрифирменный рынок рабочей силы, внутрифирменное производственное обучение, ротацию системы коллективного подряда и коллективного приятия решений, внутрифирменное социальное обеспечение, системы совместных консультаций рабочих и предпринимателей, кружки контроля качества. Некоторые исследователи не считают все эти структуры исключительно японскими, признавая их наличие в той или иной степени и в других развитых странах, но все согласны с тем, что именно в крупных компаниях Японии они получили свое наиболее полное и эффективное развитие.

   Система пожизненного  найма или, еще одно ее название - долгосрочная гарантия занятости,  широко распространена в Японии. По оценкам специалистов ею охвачено около 35% занятых, но в крупных компаниях - до 50% и выше. Система предполагает наем работника сразу же после окончания им учебного заведения и неформальное, т.е. юридически неоформленное, сохранение за ним места в компании вплоть до обязательного ухода на пенсию. При благоприятном для компании положение дел на рынке "пенсионный потолок" может быть повышен, но сотрудники пенсионного возраста будут переведены на более низкие оклады. Согласно психологии пожизненного найма работник не перебегает из одной организации в другую. Организация заботится о нем в течение всей его жизни и не может легко прервать союз с работником. Если же сам работник покидает компанию или подвергается увольнению, это серьезно сказывается на его дальнейшей карьере.

   Японские компании  тщательно отбирают и комплектуют  свои человеческие ресурсы, и  у руководителей много времени  уходит на неформальную оценку  работы подчиненного. Обычно работник  в японской компании получает  новое назначение через два-три  года и знает, что качество исполнения им своих обязанностей определит характер его очередного назначения.

   Важную роль  в управлении человеческих ресурсов  в Японии играют компанейские  профсоюзы, которые создаются  на базе предприятия и объединяют  постоянных работников. В них входят как «белые», так и «синие воротнички», руководители избираются исключительно из своей среды. Постоянный работник остается членом профсоюза и защищается им в течение всего срока работы в компании. По этой причине японские профсоюзы часто называют «вторым отделом кадров», службой управления человеческими ресурсами компании. Коллективные переговоры становятся не переговорами между управляющим аппаратом и профсоюзом, но координацией или консультацией по поводу принятия решений между двумя отделами кадров одной компании.

   Существенным  аспектом формирования человеческих  ресурсов компании является практика  внутрифирменного профессионального  обучения. Каждая компания готовит  человеческие ресурсы для себя, и стремится, чтобы ее работник  не был узким специалистом, работающим в любой компании, но разносторонне и многофункционально отвечал бы именно ее целям и задачам.

   Процесс ротации  в японских компаниях высоко  функционален еще и потому, что  сама организация производственного  процесса и управления на предприятиях носит характер производственного подряда с «распыленной ответственностью» за выполняемую работу.

   Среди важных  особенностей организации работы, стимулирующих и мобилизующих  активное участие работников  в делах своих предприятий,  называют также постоянно действующие системы совместных консультаций, в которых менеджеры и рабочие регулярно обмениваются информацией о своих делах и планах. Они действуют на 70% крупных фирм Японии и сыграли важную роль в относительно быстрой и спокойной перестройке японских компаний при внедрении роботов и компьютерной техники.

   Дополнительным источником мобилизации человеческих ресурсов служит и то, что японские компании берут на себя, по выражению У. Оути, «целостную заботу» о своих работниках. Значительная часть их затрат на человеческие ресурсы реализуется в форме расходов на социальные нужды (жилищное строительство, медицинское обслуживание и организацию досуга). Эта деятельность японских компаний ориентирована на упрочнение привязанности ее работников, на их эмоциональную и духовную интеграцию. Ежегодно устраиваются красочные церемонии официального зачисления в компанию новобранцев. Программа обучения принятых на работу в фирму рассчитана иногда на несколько лет и включает не только широкую профессиональную подготовку, но также изучение истории, целей, принципов деятельности фирмы. Иногда компании используют методы религиозного тренинга. С целью укрепления групповой солидарности новых работников могут поселить на время в общежитие фирмы.

   Характерной чертой японского управления является применение бюрократической системы. Ее особенности, касающиеся уважения самого статуса руководителя, коллективизма, рационализации, обезличенности и справедливости, хорошо соответствуют традиционным культурным особенностям дальневосточного региона.

Основные черты управления трудом на японских предприятиях следующие:

• гибкость распределения работ и ротация работников;
• мобильность и долгосрочность обучения человеческих ресурсов;
• использование механизмов, заинтересовывающих работников в результатах их труда;
• гибкая организация системы материального стимулирования;
• жесткая дисциплина на рабочем месте;
• ориентация на развитие человеческих ресурсов.