Система мотивации и стимулирования на торговом предприятии

 

    Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы.

   Гигиенические факторы Ф. Герцберга, как видно, соответствуют физиологическим потребностям, потребности в безопасности и уверенности в будущем.

      Разница в рассмотренных теориях следующая: по мнению А. Маслоу, после мотивации рабочий обязательно начинает лучше работать, по мнению Ф. Герцберга, рабочий начнет лучше работать только после того, как решит, что мотивация неадекватна.

Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении  факторов, определяющих поведение людей.

 

      Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория или модель Портера-Лоулера.

 

      Согласно теории ожиданий В. Врума не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

Процессуальные  теории ожидания устанавливают, что  поведение сотрудников определяется поведением:

• руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;
• сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;
• сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;
• сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

     Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.

 

ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты

х

ожидание того, что результаты повлекут за собой  ожидаемое вознаграждение

х

ожидаемая ценность вознаграждения

=

Мотивация

Модель мотивации  Врума

    Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.

Согласно теории справедливости эффективность мотивации  оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном  системном окружении.

   Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия, в которых работают он и другие сотрудники. Например, один работает на новом оборудовании, а другой – на старом, у одного было одно качество заготовок, а у другого - другое. Или, например, руководитель не обеспечивает сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации; отсутствовал доступ к информации, необходимой для выполнения работы и.т.д.

 

  Теория мотивации Л. Портера и Э. Лоулера построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

 

Модель Портера-Лоулера (Приложение 2)

    Модель работает следующим образом. Человек соединяет ценность ожидаемого вознаграждения (1) со своим восприятием того, какие усилия должны быть приложены, чтобы добиться этого вознаграждения (2). В результате комбинации этих факторов получаются реально приложенные усилия (3). Они, в свою очередь, комбинируются со способностями и навыками человека (4) и восприятием роли, которую он должен сыграть (5) при выполнении данного ему задания (6). Эта работа связана с получением как внутреннего, так и внешнего вознаграждения. Внутреннее вознаграждение - это то, что заключено в самом выполнении задания, например, чувство гордости или чувство выполненного долга. Внешнее вознаграждение предполагается руководством и является прямым следствием выполнения служащими поставленной перед ними задачи.

   После этого, если комбинация этих двух типов вознаграждения (8) воспринимается человеком адекватной затраченным им усилиям, она переходит в чувство удовлетворения (9). Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением как справедливое показывает, что люди, в соответствии с теорией справедливости, имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты.

   Позже, используя приобретённый опыт, человек оценивает ценность награды, которую он ожидает получить в будущем за свою хорошую работу.

   Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  1.2  Теории мотивации отечественных учёных.

  Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выгодский и его ученики А. Н. Леонтьев и  Б. Ф. Ломов. Они исследовали проблемы психологии на примере педагогической деятельности, производственные проблемы они не рассматривали. Именно по этой  причине их работы не получили дальнейшего развития.

     Теория Выгодского утверждает, что в психике человека имеются два параллельных уровня развития – высший и низший, которые и определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются параллельно. Это означает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого невозможно.

    Например, если в определенный момент времени человеку требуется удовлетворение в первую очередь низших потребностей, срабатывает материальное стимулирование. В таком случае реализовать высшие потребности человека можно только нематериальным путем. Л.С.Выгодский сделал вывод о том, что высшие и низшие потребности развиваясь параллельно и самостоятельно, совокупно управляют поведением человека и его деятельностью.

     Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Существует большое количество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению.

     Самым первым и наиболее распространенным методом был метод наказания и поощрения, так называемая политика “кнута и пряника”. Этот метод использовался для достижения желаемых результатов и просуществовал довольно долго в условиях административно-командной системы. Постепенно он трансформировался в систему административных и экономических санкций и стимулов.

     Такой метод был эффективен при повторяющихся рутинных операциях, незначительной содержательной части работы, невозможности поменять место работы (по разным причинам), а также в условиях бригадных и коллективных подрядов, где действовали регламентированные надбавки и удержания.

     У людей есть масса потребностей, лишь немногие из которых можно удовлетворить непосредственно при помощи денег. Другие потребности, например, потребность в успехе, в причастности, власти или самореализации, также мотивируют поведение, но их можно удовлетворить при помощи денег лишь косвенно (если вообще можно).

Существует  несколько правил использования  денег в качестве мотиватора:

• желанием получить деньги можно мотивировать (в определённое время) почти любого человека;
• деньги не являются конечной целью, они лишь индикатор положения человека;
• людей интересует не столько абсолютное количество полученных ими денег, а денежное вознаграждение по сравнению с другими людьми;
• существует множество потребностей, которые нельзя удовлетворить с помощью денег.

 

     Исходя из перечисленных теорий, на мой взгляд, наиболее универсальной в исследовании потребностей работников является пирамида А. Маслоу. Любой человек начинает работать, так как присутствуют физиологические потребности, затем, удовлетворив их, он нуждается в уверенности в завтрашнем дне, и так далее по пирамиде Маслоу.

    Что касается процессуального подхода, то вывод можно сделать следующий: каждый работник имеет такие потребности, которые могут быть удовлетворены в результате вознаграждений. Причем, согласно теории справедливости, работник оценивает свой размер поощрений и вознаграждений с поощрениями других сотрудников. Поэтому менеджерам не следует вознаграждать всех одинаково. Большие вознаграждения за продуктивную работу должны стимулировать остальных и заставлять  их обнаруживать в себе те потребности, которые могут быть удовлетворены именно поощрениями.

 

 

 

Глава III. Применение мотивации и стимулирования в наши дни.

         1.1 Признательность

     Выражение человеку признательности за хорошо выполненную работу является действенным средством поощрения. Часто руководители относятся к этому небрежно, как к некоторой забаве, придуманной психологами, имеющей слабое отношение к реальной жизни, где нет места "сантиментам", где надо быть жестким и требовательным к себе и к другим. Однако исследования все же подтверждают, что выражение признания очень важно для морального духа людей и их настроя на высокую отдачу в работе. Вспомните Герцберга, который показал, что признание со стороны руководителя является вторым по значимости мотиватором после реальных достижений работника. "Какую роль играл линейный руководитель в жизни людей, входивших в нашу выборку? - спрашивает Герцберг и дает не очень приятный для руководителей ответ. Нередко это была роль главного злодея в рассказах о временах, когда моральный дух наших респондентов находился не на высоте. Он практически никогда не был центром позитивных историй. Начальник появляется в рассказах о позитивных событиях в одной-единственной, достаточно ограниченной роли - источника признания за успешно выполненную работу". То есть удовлетворенность работников своим трудом и их готовность работать с полной отдачей зависит от "простого" признания руководителем достижений подчиненного. Признание достижений работника со стороны руководителя является мощным средством повышения его мотивации.

    По данным Strategic Management Journal, эффективные технологии нематериального стимулирования позволяют в рамках того же фонда заработной платы увеличить производительность труда до 20% и значительно сократить текучесть персонала.

 

    Говорит Джон Тэтчер, председатель совета директоров "Континентал эрлайнз"

"Я работал  в хороших компаниях, таких  как "Пьедмонт" и "Боинг", и в таких зарвавшихся как  "Браниф эруэйз". Но везде  неудачи были на сто процентов  связаны с человеческим фактором. Руководитель может добиться успеха только в том случае, если будет признавать достоинства подчиненных и открыто выражать им благодарность. Тогда они свернут горы. Но если вы будете обращаться с ними как с ничтожными существами, они найдут множество способов показать вам, что этого делать не следует".

 

   Признание может быть как официальным, так и неофициальным. Можно использовать формальные поводы (собрания, совещания, праздничные мероприятия и т.п.), когда вы стремитесь отметить качество работы, ее ценность, конкретный вклад отдельного сотрудника или всего коллектива.

 

 

 

1.2 Опыт лучших компаний

 

Моральное стимулирование в компании Hewlett-Packard

 

Стимулирование  труда в компании Hewlett-Packard не ограничивается лишь денежными выплатами.

Так, программа  повышения качества предусматривает  богатый набор поощрений, начиная  с простейшего: руководитель обходит  рабочие места и выражает благодарность  отдельным лицам. Заслуги в достижении качества отмечаются и в ходе специально организуемых кофе-брейков, обедов или вечеринок.

    Используется и более официальная церемония раздачи наград, когда награды получают те, кто добился самого высокого качества на своих участках работы: им вручаются особые медали и подарочные комплекты авторучек, их имена вывешивают в фойе здания, где расположен офис отделения; они получают возможность совершить бесплатную поездку для участия в семинаре, проводимом другим отделением Hewlett-Packard, или для посещения отдела сбыта компании в любом уголке Соединенных Штатов, включая Гавайи.

 

    Для многих людей бывает важно, когда их имя называют перед всем коллективом, благодарят за высокие результаты в работе, публично вручают завоеванные ими награды. Такая практика дает работникам заслуженное признание и поддерживает утверждение организации о том, что хорошая работа будет вознаграждена.

 

     Самым простым средством выражения признания является похвала. К похвале человек не привыкает (в отличие от денег), поэтому использовать похвалу можно часто.