Система мотивации труда персонала индустрии сервиса и туризма

- Золотой медалью в номинации «Лучшая организация по осуществлению рекламной деятельности» г. Сочи, Всероссийский форум «Здравнице 2010»;

- Золотой медалью за высокий уровень предоставляемых услуг и активную маркетинговую политику на выставке «Курорты и санатории» г. Екатеринбург 2010 году;

- Серебряной медалью в номинации «Лучшая здравнице по использованию природных лечебных факторов» г. Уфа Всероссийский форум «Здравница 2011»;

- Серебряной медалью в номинации «Лучшая организация по осуществлению менеджмента и маркетинга» » г. Уфа Всероссийский форум «Здравница 2011»;

- Дипломом в номинации «Лучший художественный коллектив самодеятельного творчества» г. Уфа Всероссийский форум «Здравница 2011».

- Дипломом участника 10-й юбилейной выставки « Туризм и отдых-2011» 19-22 апреля 2011 года г. Пермь за широкий спектр санаторно-курортных услуг, профессиональный подход к организации работы на стенде и жизненный оптимизм»

      Организационная  структура  санатория состоит  из управления и производственной  структуры. 

      Во главе  стоит директор, в его подчинении  находятся функциональные службы  и руководители. Система управления состоит из нескольких уровней:

        1) нижний уровень - сотрудники, которые  заняты непосредственно             обслуживанием гостей;

        2) средний уровень - менеджеры,  руководящие работой сотрудников  первого уровня;

         3) главный уровень - менеджеры, управляющие работой других менеджеров. Они отвечают за деятельность санатория  в целом и подчиняются непосредственно директору.

Производственная структура  санатория состоит из нескольких служб:

         1) служба приёма и размещения;

         2) служба эксплуатации жилых номеров;

         3) административная служба;

         4) инженерно-техническая. 

         5) служба питания;

         6) вспомогательные службы;

         7) служба дополнительных услуг;

8) медицинская служба (служба лечения и профилактики).

       Основной  задачей организационной структуры  санатория является установление  взаимоотношений полномочий, которые  связывают высшее руководство  с низшими уровнями работников. Эти отношения устанавливаются  посредством делегирования, которое означает передачу полномочий и задач лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

         В санатории «Танып» структура  управления -  линейно-функциональная. Директор  занимается координацией  работы менеджеров различных  подразделений,  представляет санаторий на различных конференциях и семинарах.

Основные функции ГУП  санаторий «Танып»

- лечение и реабилитация  профильных болезней

- прием и размещение  гостей;

- производство диетического  и сбалансированного питание;

- продажу номеров;

- маркетинг;

Функциональные:

- обеспечение безопасности;

- инженерное обеспечение;

- бухгалтерский учет;

- административную деятельность.

 

 

 

 

2.2. Мотивация  и стимулирование труда сотрудников  ГУП санаторий «Танып», их влияние  на экономическое состояние

предприятия.

 

Целесообразно будет  рассмотреть способы мотивации  труда на предприятиях СКСТ. Они  объединяются в относительно самостоятельные  направления: материальное стимулирование, совершенствование организации  труда, вовлечение персонала в процесс  управления и не денежное стимулирование.

Первое направление отражает роль мотивационного механизма оплаты труда  в системе повышения производительности труда. Оно включает в качестве элементов  совершенствование системы заработной платы, предоставление возможности персоналу участвовать в собственности и прибыли предприятия.

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится  большая роль, но постоянное повышение  уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

На рассмотренном предприятии  в основном применяется материальное стимулирование труда – это премирование, определенные виды льгот и скидок, а также существует нематериальное стимулирование – возможность карьерного роста, организация коллективных мероприятий и праздников для сотрудников и их детей. Мотивационные программы, используемые данном предприятии компенсационные и построены на стимулирующих интерес факторах, таких, как  присуждение звания лучшего работника месяца, года, поощрение за качественное обслуживание.

Рост объема реализованной  и произведенной продукции на 2011 год составил 52,6%, что показывает довольно хороший результат. Санаторий «Танып» находится в стадии развития и работает еще не в полую силу, на данный момент функционируют три корпуса – это жилой (спальный), лечебно-профилактический и – физкультурно-оздоровительный корпуса. Балансовая прибыль за один год выросла на 30,8%, это характерно для предприятий в стадии развития.

 

Таблица 1.

Экономические показатели ГУП санаторий «Танып»

Показатель (тыс.руб.)	Годы			Темпы роста %
	17.11.2009 31.12.2009	31.12.2010	31.11.2011	31.12.2009	31.12.2010	31.11.2011
Объем произведенной продукции	47	36059	54937	_	_	52,6
Объем реализованной продукции	47	36059	54937	_	_	52,6
Себестоимость продукции	1678	33652	51788	_	_	53
Балансовая прибыль		2407	3149			30,8
Численность сотрудников (всего)	25	165	165	_	560	0
Численность основных рабочих (чел)	25	165	165	_	560	0

 

 

 

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ УРОВНЯ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В КОМПАНИИ ГУП САНАТОРИЙ «ТАНЫП»

 

3.1. Анализ системы  мотивации труда сотрудников  ГУП санаторий «Танып» и предложения по её усовершенствованию

 

Проблема стимулов к труду очень актуальна. Современный  менеджер должен постоянно отмечать ценность работника для коллектива, наличие у него творческого потенциала, положительных сторон, хороших качеств, достигнутые результаты. Эта оценка должна быть максимально объективно, опираться не на общие впечатления, а на конкретные, точные показатели и данные.

Поскольку разработка системы стимулов в условиях рынка  в России и в частности в  Республике Башкортостан – один из наиболее важных резервов управления компаниями, следует помнить, что  материальные факторы далеко не всегда выходят на первый план и не могут быть единственной формой вознаграждения за труд. Главное – привлекательность труда, его творческий характер. Вот именно эту привлекательность и следует создавать на ГУП санаторий «Танып», постоянно обновляя содержание труда каждого подчиненного.

Разработанное предложение заключается в активном использовании нематериальной мотивации труда сотрудников на предприятиях СКСТ, в частности в санатории «Танып».

Нематериальные стимулы  очень многообразны и делятся  на три группы: социальные, моральные, творческие. Используя их в комплексе, можно добиться высокой эффективности.

Социальные стимулы связаны с потребностью работников в самоутверждении, с их стремлением занимать определенное общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти. Эти стимулы характеризуются возможностью участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения; перспективами продвижения по служебной лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда. Следовательно, предполагается, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, им делегируются права и ответственность.

Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Признание может быть личным или публичным.

Личное признание подразумевает, что особо отличившиеся работники  будут отмечены в специальных  докладах высшему руководству организации. Они могут быть представлены лично  руководителю. Им гарантируется право подписи в документах, в разработке которых они принимали участие. Такие работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией.

Публичное признание  выражается в широком распространении  информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах («Досках почета»), награждение особо отличившихся людей специальными знаками, грамотами. Нередко публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и т.д.

К моральным стимулам относятся похвала и критика.

Социально-прихологические  стимулы вытекают из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. Именно общение является коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности человека. Поэтому комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение, позволяет самореализоваться человеку, является прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности работника в труде.

Менеджеры должны постоянно  обдумывать возможные способы улучшения  работы и мотивации людей, работающих с ними. Важно выделить возможные простые изменения работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны. Методы совершенствования параметров работы основаны на принципах, изложенных выше.

Обеспечение разнообразия умений и навыков.

Здесь важно помнить, что именно разнообразие навыков, а  не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к увеличению их количества.

Обогащение труда подразумевает  предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля за качеством основной, а иногда и смежной продукции. Данный метод целесообразно применять в сфере труда инженерно-технических работников.

Работникам необходимо дать ощущение признания используемых ими навыков. То есть нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника. Такой подход, как правило, стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширения диапазона его способностей.

Было бы ошибкой считать, что обучение заканчивается, как  только сотрудник освоит свою работу. На самом деле возможность постоянно  совершенствоваться – важнейший  стимул, позволяющий людям многие годы творчески выполнять одну и  ту же работу на одном и том же предприятии. Нужно постоянно повышать квалификацию сотрудников и организовывать для работников контакты с людьми, у которых можно чему-либо поучиться. В настоящее время многие предприятия создают целые образовательные отделы, организующие занятия для сотрудников. Также возможно в той или иной форме оплачивать учебу сотрудников. Это предполагает полную или частичную компенсацию расходов на обучение и учебные материалы. Оплата обычно определяется двумя ключевыми условиями: во-первых, изучаемый предмет должен быть непосредственно связан с работой сотрудника и, во-вторых, работник должен показывать удовлетворительные результаты в учебе. Современные программы обучения повышают компетентность сотрудников и помогают им расти по службе.

Обеспечение целостности  работы.

Как уже отмечалось, работники  испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый  видимый результат. Повышение целостности  задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных  с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми. Следует помнить: чтобы хорошо выполнять свои обязанности, надо понимать, что делается на других участках. Необходимо дать возможность работникам ознакомиться с деятельностью других отделов, цехов и даже предприятий. Это позволяет им глубже осмыслить свою работу и увидеть перспективы дальнейшей карьеры на предприятии – возможно, в другом подразделении или на другой должности [2].