Система показників ефективності менеджменту організації

Можна навести один приклад того, як цей засіб допоміг прискорити роботу. Раніше ми завжди до останньої хвилини готували презентації на конференції, але тепер ми знаємо, що хтось із колег вже зробив подібну презентацію. Скоріше, ніж зробити це власноруч, ніж зустріти колегу в коридорі і попросити дискету або копію презентації, ми, щоб знайти відповідні матеріали, можемо використати DocuShare. Це допомагає зберегти години роботи. Стає можливим багатократне використання інформації. DocuShare також зменшує витрати розвитку і потенційно стимулює нове застосування створеного знання, яке зрештою збільшує абсолютну величину інформації.

DocuShare також мотивує людей  розповсюджувати знання. Протягом  раннього етапу проекту XEROX запросив  антропологів, щоб вивчити, як вчений  із лабораторії працює індивідуально, а як — у групі. Внаслідок  досліджень з'ясувалося, що для  нормальної праці вчений передовсім  потребує обміну знаннями, а не  підтримки чи бюрократичної активності. Також дослідили те, як вчені  встановлюють критерії: яку інформацію  захистити, а яку зробити доступною. Ця соціальна динаміка вплинула  на технологію застосування цього  підходу. Доти рішення з управління  знаннями визначав переважно технічний персонал, але з'ясувалося, що успішні рішення приходять від розуміння соціальної динаміки специфічної робочої сили.

 

Еврика

XEROX має у всьому світі 23000 спеціалістів, які надають ремонтні  послуги за місцем знаходження  клієнтів. Знання стосовно шляхів  вирішення окремих проблем мають  тільки досвідчені спеціалісти, які можуть вирішити комплексні  проблеми швидше й ефективніше, ніж менш досвідчені. За допомогою  невербальних знань, які вони  нагромадили за роки, вони можуть  зберегти час і витрати, зменшують  обтяженість клієнта і збільшують  прихильність споживача — а  це є основою для зростання.

XEROX усвідомлює, що таке  знання може стати документальним, і тоді воно могло б бути  поширеним серед спеціалістів, дозволяючи  всім досягти тих же позитивних  результатів. У 1996 p. розв'язали цю  проблему і запровадили систему  Еврика: це з'єднана із корпоративною  базою даних внутрішня мережа Intranet, що істотно допомагає ремонтнику  зберегти час. Сьогодні понад 5000 специфічних підказок і секретів  надійшли в базу від спеціалістів XEROX, вони доступні для всіх  через портативні комп'ютери. Для  службовців, які розкидані по  всьому світу і часто мандрують, можливість розповсюдження такого know-how означає, що тепер їм немає  необхідності стежити за всіма  видами знань, які постійно оновлюються  у мережі, та вивчати їх.

Роль корпоративної культури

 

Разом зі зміною образу компанії і вимушеною стрімкою зміною моделі організації необхідно змінитися і набору атрибутів керівництва, і культурним оцінкам, вимірам.

У 2000 p. компанія змінила свою модель культурних цінностей. Однією з позитивних цінностей, набутих організацією, є розповсюдження, поділ знань. Компанія довела до всіх менеджерів і службовців, що розповсюдження знань є допомогою їм у самооцінці за новим критерієм. Визначаються п'ять рівнів.

Рівень 1

Я розвиваю сильні робочі стосунки на рівні конкретних працівників, розмовляю з людьми, щоб розповсюдити знання, і це відбувається швидше, ніж за умови, що люди залежать виключно від документів.

Я активно розповсюджую мої знання і вчуся від інших, щоб гарантувати ефективну кооперацію.

Я готовий до того, щоб будувати і прийняти інші ідеї і людський досвід.

Я достатньо відкритий, щоб навчитися на своїх помилках і визнати те, чого я не знаю.

Я спілкуюся з особою, яка володіє більшими знаннями і є ближчою до результату, і це необов'язково найстарша за статусом особа.

Рівень 2

Я готовий, щоб мої знання розповсюдили і вивчили інші через неформальні об'єднання і комп'ютерні мережі.

Я заохочую розповсюдження знання шляхом спілкування з людьми не з моєї команди.

Я вчуся як на своїх успіхах, так і на невдачах, використовуючи і розповсюджуючи отриманий досвід, щоб допомогти іншим навчитися.

Я відповідально використовую технології, щоб розповсюджувати знання ефективно.

Рівень 3

Я заохочую працівників, які активно поширюють свої знання і будують їх на використанні ідей та досвіду інших людей.

Я активно сприяю розподілу знань серед зацікавлених осіб чи команд.

Я оцінюю ідеї і досвід інших людей, внаслідок чого ми можемо збільшити знання, що буде корисним і для клієнта, і для компанії.

Я певною мірою допомагаю людям вчитися на власних помилках.

Я не сприймаю використання знань як владу, за допомогою якої відбувається розподіл інформації так, щоб люди могли приймати ефективні рішення.

Рівень 4

Я уповноважую інших, щоб вони виступили керівниками у тих галузях, де вони є експертами, незалежно від їх рангу, посади.

Я є рольовою моделлю існування досить відкритої особистості з мстою навчитися на власних помилках і зізнатися, якщо чогось не знаю; я пропоную іншим робити те саме.

Я сприяю розповсюдженню знань так, щоб індивідуальна внутрішня конкуренція була мінімальною.

Я є прикладом використання будь-якої можливості розподілити мої знання і досвід так, щоб навчити інших.

Рівень 5

Я готовий до того, щоб попросити ідеї чи поради у людей, що не належать до компанії.

Я є прикладом у навчанні на помилках, так що я можу створити культуру, вільну від покарання за помилку.

Я створюю і підтримую отримувані командою стимули, які передають результати шляхом демонстрації такої поведінки, що розповсюдження знань стає очевидним.

 

Польський досвід

Засоби розподілу знань почали застосовуватися у компанії з 1999 p.

Першим кроком був DocuShare: ми почали вміщувати туди всі сертифікати, інформацію про товари, маркетинг, всю інформацію стосовно людських ресурсів. Зацікавлення було достатнім, але не максимальним для того, щоб обмежитися тільки цим напрямком. Цей крок зробили відділ людських ресурсів і відділ маркетингу за допомогою технічних спеціалістів, які побачили, що цей засіб може суттєво допомогти.

У 2000 р. в межах програми реструктуризації навчання за допомогою комунікацій в електронній формі стало в центрі уваги відділу людських ресурсів як можливість задовольнити потреби навчання за допомогою альтернативних засобів.

 

Була організована команда, що мала на меті створити Зону знання з величезними маркетинговими можливостями: плакати, інструкції, реклама. Це було організовано для великої кількості відділів для пояснення, як використовувати зону навчання. Для підтримки ініціативи влаштовувалися семінари, обміни досвідом, дискусії. У процесі впровадження було реалізовано багато локальних ініціатив, які залучали людей до співпраці і надавали процесу інновацій ознак стійкості.

Здобуті уроки

Технологія поширення знань мала значний вплив на корпоративну культуру персоналу. Ми почали ініціативу поділу знання як культури всередині XEROX. Поширення знань може стати частиною виробництва для всіх службовців всередині компанії.

Створенням системи управління знаннями не вичерпуються спроби зробити знання частиною корпоративного життя компанії. Багато компаній створюють подібні системи, як, наприклад, розвинуті бази даних і використання Intranet, і потім переносять це на працівників. Але службовці часто противляться цьому як додатковому навантаженню. Чому так відбувається?

Проблема в тому, що безпосередньо сама технологія може бути закритою і тому втратить сенс. У таких умовах службовці потребують багато часу і зусиль, щоб запам'ятати комп'ютерні паролі, потрібні для використання системи бази даних. Часто споживачам складно покликати посадових осіб із системи допомоги, і вони просто кидають цю справу.

Інша проблема полягає в тому, що люди не хочуть витрачати час, додаючи інформацію до "сховища" знань. І кожен знає, що база даних містить тільки ту інформацію, яку в неї поклали люди.

Перше "мінне поле" XEROX вдалося обійти, незважаючи на складність технологій у справі управління знаннями у фірмі, тому що компанія уважно ставиться псрсдовсім до людей, а не до технологій. "Ми опікуємося людьми, — говорять експерти з управління знаннями. — 80 процентів проектування системи включає пристосування до соціальної динаміки робочої сили. Тільки 20 процентів включають технологію як механізм виробництва". Практика XEROX з управління знаннями мала успіх з огляду на пріоритет, який вона надала людям. Компанія дослідила, яким чином соціальна динаміка формує зразок поширення знань для створення технологій, на які впливають такі фактори, як наприклад, звички, зафіксовані переваги поділу і ситуацій, в яких поділ є природним. Ми здійснюємо інтенсивний аналіз: що непокоїть працівників, що для цих є важливим, які проблеми вони вирішують — і потім обирається технологія, приймається рішення, адекватне ситуації.

Крім усної підтримки, старші менеджери реалізують відповідну політику щодо проектів управління знаннями з метою гарантувати, щоб процесові інновації не перешкоджали бюрократія або бюджетні ліміти. Це не означає, що завдання команди проекту є розпливчастим. Радше встановлюється специфічна мета, як, наприклад, якість товару і частка ринку. Члени команди можуть потім розвинути свої проекти, спрямовані на досягнення мети.

Керівництво не шукає швидкої перемоги, тому найбільшої уваги заслужили тривалі, послідовні проекти, які є ефективнішими, ніж грандіозні плани одномоментної перемоги.

Прикладами вірних рішень є Еврика і DocuShare, які почалися як скромні поступові проекти. Керівництво фінансувало ті ризики, не знаючи, до чого вони призведуть. Була група людей, об'єднана спільним інтересом у вирішенні загальної проблеми. Ці об'єднання існують незалежно, не можуть "отримувати" наказ зверху. Тут ви почуєте: "О, він робить це там, а я використаю це тут". Ви усвідомлюєте: "Так! Це — велика ідея, і вона має те, що я можу використати". Цей процес дійсно дає вам доступ до створення конкурентної переваги.

Французький філософ Блез Паскаль твердив, що людство подібне до окремої особи, яка не вмирає, оскільки завжди накопичує знання. Безсмертя знань є метою організаційного навчання: вкласти всі зафіксовані знання в голови людей. Це досягається за допомогою ноу-хау, яке допомагає запровадити нове і вдосконалити старе.

Хоча важливість розповсюдження знань є безсумнівною, копіювання і запровадження проекту з управління знаннями має багато застережень. XEROX є компанією технологій і може приймати велику кількість власних рішень стосовно знань. Але не цс є відправним пунктом. Незважаючи на технологічну природу своєї справи, XEROX припускає, що ініціативи з управління знаннями можуть бути такими низькотехнологічними, як надписи-помітки на дверях холодильника, або такими високотехнологічними, як застосування бази даних Інтранет всередині компанії, як вирішення проблем офісів.

Інші компанії можуть і повинні змагатися зі стратегією життя XEROX, яка базується на поширенні знань з діловою метою, що дозволяє людям на робочих місцях самим впливати на виконання процесу. До того ж, процес не повинен бути статичним. Нам потрібно розвивати, що ми й робимо всередині компанії, способи розповсюдження знань, нам треба безперервно навчатися так, щоб ми могли стати лідерами в тому, що ми знаємо.

На основі викладеного і ширшого досвіду управління знаннями в Польщі я можу узагальнити засвоєні уроки.

Існує істотний зв'язок між успіхом і застосуванням управління ініціативним знанням у стратегії компанії.

Не варто створювати додаткову роботу для людей, які системно використовують управління знанням — це є найкращим шляхом знищити програму.

Менеджмент не відіграє виключну роль примусу до виникнення ініціатив, але має велику роль стимулятора і підтримки, він повинен знаходити і створювати час і ресурси.

Технології повинні бути доступними, щоб дати можливість реалізуватися ініціативам розповсюдження знання і навчання.

Корпоративну культуру підтримки необхідно розгорнути серед службовців, які мають потребу розповсюдити знання.

Люди повинні побачити вигоди для себе від розповсюдження знання.

Маркетинг витрачає багато зусиль для того, щоб звернути увагу працівників на новий метод навчання.

Людям потрібна відповідна підготовка / підтримка у розумінні комп'ютера.

Розповсюдження знання і дистанційне навчання не можуть бути тільки одномоментною ініціативою: вони вимагають постійних зусиль, підтримки для продовження. [16]

 

2.3 Основні напрями  удосконалення використання показників  ефективності менеджменту компанії  XEROX

На ефективність трудової діяльності управлінських працівників, як і працівників будь-якої іншої сфери діяльності, можна впливати. Оскільки ефективність діяльності організації в цілому суттєво залежить від ефективності управління, одним з головних завдань управляючої системи є визначення напрямків її підвищення. До них, зокрема, відносять:

- просування за службою;

- забезпечення прийнятного  рівня освіти;

- набуття практичного  досвіду;

- підвищення кваліфікації  працівників управління;

- провадження періодичної  атестації.

Важливим стимулом кваліфікаційного зростання управлінського працівника і розвитку його ініціативи є систематичне просування за службою. Однак менеджер повинний твердо знати, що воно залежатиме від того, як він підвищує свою ділову кваліфікацію, наскільки активний у роботі.

Просування менеджера, фахівця може здійснюватися у формі:

1) переміщення в межах  тієї ж посадової категорії  і розмірів зарплати, але з  розширенням виконуваних функцій;

2) підвищення заробітної  плати без підвищення в посаді;

3) просування його щаблями  посадових сходів.

Перша форма просування доцільна в роботі з молодими менеджерами - розширення функцій і повноважень є стимулом для розвитку їх активності й ініціативи.

Друга і третя форми прийнятні для працівників з досвідом у роботі, здатних самостійно вирішувати серйозні проблеми.

При оцінці значення просування менеджера службою потрібно враховувати, що занадто тривале перебування його на одній, особливо низовій, посаді знижує його інтерес до роботи.

Одним з факторів, що визначають ефективність праці в управлінні, є освіта. Висока освіта управлінських працівників позитивно відбивається на їх участі у винахідництві і раціоналізації - працівник з більш високим рівнем освіти вносить у поліпшення економіки свого підприємства більший внесок, прискорює науково-технічний прогрес і широко використовує його результати у виробництві.