Система трудовых отношений в УЧР

Определение заработной платы и льгот.

Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни. Различные исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения  людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, сколько  они должны производить, когда и  стоит ли вообще уйти из организации. При хорошей работе, которая дает чувство удовлетворения, количество прогулов имеет тенденцию к снижению. Когда же работа неприятна, число  прогулов значительно возрастает. Термин «заработная плата» относится к денежному вознаграждению, выплачиваемому организацией работнику за выполненную работу. Организация не может набрать и удержать рабочую силу, если она не выплачивает вознаграждение по конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе в данном месте. Разработка структуры заработной платы является обязанностью отделов кадров или трудовых ресурсов. Структура заработной платы в организации определяется с помощью анализа обследования уровня заработной платы, условий на рынке труда, а также производительности и прибыльности организации. Разработка структуры вознаграждения административно-управленческого персонала более сложна, поскольку помимо самой зарплаты в нее часто входят различные льготы, схемы участия в прибылях и оплата акциями. Помимо заработной платы организация предоставляет своим работникам различные дополнительные льготы. Конечно, такие льготы как оплаченные отпуска, оплата больничных, страхование здоровья и жизни, а также пенсионное обеспечение, являются составной частью любой постоянной работы. К прочим видам льгот относятся субсидируемые предприятием столовые и кафетерии, ссуды с пониженной процентной ставкой на получение образования детей сотрудников, детские учреждения, программы физического оздоровления и др.

Подготовка кадров.

Организации имеют постоянную потребность в обеспечении высокой  производительности труда работников. Многие организации при этом заботятся  и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных  новых работников. Однако этого не достаточно. Руководство должно также  проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации. Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации. Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы. Обучение - это большая, специализированная область. Специфические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно приспосабливать к требованиям профессии и организации. Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему:

- для обучения нужна  мотивация. Люди должны понимать  цели программы, каким образом  обучение повысит их производительность  и, тем самым, их собственное  удовлетворение своей работой.

- руководство должно создать  климат, благоприятствующий обучению. Это подразумевает поощрение  учащихся, их активное участие  в процессе обучения, поддержку  со стороны преподавателей, желание  отвечать на вопросы.

- если навыки, приобретаемые  посредством обучения, являются  сложными, то процесс обучения  следует разбить на последовательные  этапы. Участник программы должен  иметь возможность отработать  на практике навыки, приобретенные  на каждом этапе обучения, и  уже только затем двигаться  дальше.

- учащиеся должны почувствовать  обратную связь по отношению  к результатам обучения, необходимо  обеспечить положительное закрепление  пройденного материала.

Оценка результатов  деятельности.

Следующим шагом после  того, как работник адаптировался  в коллективе и получил необходимую  подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение  степени эффективности его труда. В этом заключается цель оценки результатов  деятельности, которую можно представить  себе как продолжение функции  контроля. Оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти  сведения своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой  и дает им возможность исправить  свое поведение, если оно не соответствует  принятому. Вместе с тем, оценка результатов  деятельности позволяет руководству  определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень  их достижений, переводя их на более  привлекательные должности.

Подготовка руководящих  кадров.

Подготовка сводится к  развитию навыков и умений, необходимых  служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в  будущем. На практике систематические  программы подготовки наиболее часто  используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению  по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для  обучения вообще, нужен тщательный анализ и планирование. Посредством оценки результатов деятельности организация, прежде всего, должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить - какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления. Другим широко применяемым методом является ротация по службе (широко применяется в японском менеджменте). Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел, на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате, менеджер познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны для руководителей низших уровней управленческой иерархии.

Управление продвижением по службе.

В развитие программ по подготовке руководящих кадров в начале 70-х  годов многие компании и консультационные фирмы разработали программы  по управлению карьерой, то есть продвижением по службе. Программы управления продвижением по службе помогают организациям использовать способности своих работников в  полной мере, а самим работникам дают возможность наиболее полно  применить свои способности.

Повышение качества трудовой жизни.

Одна из последних, важных разработок в области управления человеческими ресурсами на предприятии  связана с созданием программ и методов повышения качества трудовой жизни.

 

Сейчас интерес к качеству трудовой жизни распространился  во многих промышленных странах Запада, и набирает популярность и в нашей  стране.

Высокое качество трудовой жизни должно характеризоваться  следующим:

- работа должна быть  интересной.

- рабочие должны получать  справедливое вознаграждение и  признание своего труда.

- рабочая среда должна  быть чистой, с низким уровнем  шума и хорошей освещенностью.

- надзор со стороны  руководства должен быть минимальным,  но осуществляться всегда, когда  в нем возникает необходимость.

- рабочие должны принимать  участие в принятии решений,  затрагивающих их и работу.

- должны быть обеспечены  гарантия работы и развитие  дружеских взаимоотношений с  коллегами.

- должны быть обеспечены  средства бытового и медицинского  обслуживания.

Совершенствование организации труда.

Два наиболее широко применяемых  метода реорганизации труда - это  расширение объема работы и обогащение ее содержания.

Объем работы - это количество различных операций, выполняемых  рабочим и частота их повторения. Объем называют узким, если рабочий  выполняет лишь несколько операций и повторяет их часто. Типичным примером может служить работа на сборочном  конвейере. Объем работы называют широким, если человек выполняет много  различных операций и повторяет  их редко.

Содержательность работ - это относительная степень того влияния, которое рабочий может  оказать на саму работу и рабочую  среду. Сюда относятся такие факторы, как самостоятельность в планировании и выполнении работы, определении  ритма работы и участие в принятии решений. Работу можно реорганизовать, изменив ее объем или содержательность. Укрупнение работы относится к совершенствованию  организации за счет увеличения объема. Обогащение ее содержания предусматривает  изменения за счет повышения содержательности.

 

 

 

ГЛАВА 2. ВИДЫ, МЕТОДЫ И ФОРМЫ ОБУЧЕНИЯ

2.1.Формы обучения

Система обучения подразумевает  использование определенных форм, видов  и методов обучения. Выбор того или иного метода  или формы  зависит от целого ряда факторов, таких  как: цели организации, кадровая политика, характеристики обучающегося персонала (должностной уровень, образование, опыт работы, возраст и т.д.), а  также от численности обучающихся  и бюджета компании на повышение  квалификации персонала. 

Формы обучения персонала:

1.Индивидуальное и групповое;

2.Внешнее и внутреннее.

Внешнее обучение представляет собой обучение по долгосрочным академическим  программам учебных заведений (программы  среднего специального образования, бакалавриата, специалистов, магистратуры, МВА) или  обучение по специальным многоуровневым программам учебных центров (курсы  переподготовки, повышения квалификации, тренинги, семинары и т. п.).

Внутреннее обучение проводится на территории Компании в специально выделенных для этих целей помещениях или на арендуемых площадях.

Профессиональная подготовка кадров - приобретение знаний, умений, навыков и обучение способам общения, направленных на выполнение определенных производственных задач. Включает профессиональную начальную подготовку и профессиональную специализированную подготовку. Подготовка считается законченной, если получена квалификация для осуществления конкретной деятельности (обучается учащаяся молодежь).

Профессиональная начальная  подготовка - это развитие знаний, умений, навыков и способов общения как  фундамента для дальнейшей профессиональной подготовки. Профессиональная специализированная подготовка предназначена для получения специфической профессиональной квалификации. Углубление знаний и способностей с целью овладения определенной профессией.

Профессиональное совершенствование (повышение квалификации)  - расширение знаний, умений, навыков и способов общения с целью приведения их в соответствие с современными требованиями производства, а так же стимулирования профессионального роста (обучаются  занятые в производстве работники, имеющие практический опыт). Включает совершенствование профессиональных знаний и способностей и профессиональное совершенствование с целью продвижения  по службе.

 Совершенствование профессиональных  знаний и способностей - это приведение  знаний и способностей в соответствие  с требованиями времени, их  актуализация и углубление. Обучаются  специалисты (горизонтальная мобильность).

 Профессиональное совершенствование  с целью продвижения по службе - подготовка к выполнению качественно  более высоких задач. Обучаются  руководители (вертикальная мобильность).

Профессиональная переподготовка (переквалификация) - это получение  знаний, умений, навыков и овладение  способами обучения (поведения) для  освоения новой профессии и качественно  другой профессиональной деятельности (обучаются занятые в производстве работники или безработные, имеющие  практический опыт).

Отдельные виды обучения не следует рассматривать в отрыве друг от друга. Целенаправленное обучение квалифицированных кадров предполагает тесную связь и координацию между  этими видами обучения. Обучение персонала  основано на использовании различных  методов обучения.

2.2. Методы обучения

Существует несколько  определений методов обучения персонала  очень близких по содержанию. Представим два из них, наиболее полных, на наш  взгляд.

Методы обучения персонала - это   способы, при которых  достигается овладение знаниями, умениями, навыками обучающихся».

Метод обучения персонала - ориентированный на достижение дидактических  целей способ организации учебно-познавательной деятельности работника с заранее  определенными:

• Задачами;
• Уровнями познавательной активности;
• Учебными действиями и ожидаемыми результатами».

 Выбор методов обучения  персонала зависит от множества  факторов, основными из которых  являются: цели обучения, ожидаемые  результаты обучения, индивидуальные  особенности обучаемых и многие  другие. Хорошее обучение требует  индивидуального подхода к потребностям  каждого работника. Любой метод  имеет свои преимущества и  недостатки. Это необходимо учитывать  при составлении программы обучения. К выбору метода обучения нужно  подходить дифференцированно - обучающие  программы отличаются и по  уровню сложности, и по стоимости,  и по времени прохождения, и  по длительности воздействия. 

Методы обучения классифицируются на:

а) пассивные и активные;

 б) индивидуальные  и групповые; 

 в) с отрывом от  производства и без отрыва  от производства.

По видам обучение делится  на: подготовку новых работников, переподготовку, повышение квалификации, развитие компетенции. По формам обучение бывает: групповое  и индивидуальное обучение. По длительности можно выделить  долгосрочное и  краткосрочное обучение.