Система управление персоналом на предприятии (на примере гостиницы «Ибис»)

После составления плана разрабатывается брошюра, в которой содержится описание всех правил, стандартов и процедур работы. За каждым новичком закрепляется опытный сотрудник, который день за днем, шаг за шагом обучает его всему, что тот должен знать и уметь. Срок обучения по программе «Сертификация» длится три месяца (испытательный срок нового сотрудника), чтобы к его окончанию сотрудник мог выполнять свои функциональные обязанности наравне с другими сотрудниками отдела.

Следующее направление – это развивающие тренинги для менеджеров высшего, среднего и младшего звена. Цель этих программ – развитие управленческих качеств и навыков [12].

На каждого менеджера заводится так называемый «профайл» – документ, в котором содержится информация о его образовании, пройденных курсах, семинарах и тренингах. Эта информация помогает отделу персонала при анализе потребностей в обучении и подборе для менеджера именно тех обучающих программ, которые для них наиболее актуальны.

Тренинги для менеджеров ведутся по следующим направлениям:

-программы, посвященные развитию лидерских качеств;

-тренинговые программы, посвященные обучению менеджеров в узкой, специализированной области. Таковы программы для менеджеров Ресторанной службы, Службы приема и размещения, Службы гостиничных услуг и т. п.;

-тренинг «Управление временем»;

-тренинг «Делегирование полномочий»;

-тренинг «E-mail Этикет»;

-тренинг «Поверь в свои силы», одна из частей которого посвящена ведению переговоров и противостоянию попыткам психологических манипуляций;

-по запросу менеджеров был создан и внедрен тренинг «Эффективное Интервью» (так как менеджеры компании вовлечены в процесс собеседования при отборе персонала);

-программы повышения квалификации менеджеров в области информационных технологий.

Современный отель является очень сложной структурой, в которой функционирует множество компьютерных программ различной степени сложности. Менеджер среднего звена должен свободно владеть компьютером, поэтому необходимо уделить внимание обучению в этой области.

Часть таких тренингов менеджеры могут проходить за границей по программам Marriott International, часть можно проводить в самой компании.

По программе «Обучение обучающих» проходят обучение те менеджеры и рядовые сотрудники, которые занимаются обучением персонала в своем отделе. В каждом отделе должен быть сотрудник (тренер отдела), который проводит ежедневные 15-минутные тренинги. Цель таких тренингов – напомнить сотрудникам о стандартах Мэрриотт, о правилах внутреннего распорядка. Естественно, обсуждаются на этих мини-тренингах события, происходящие в гостинице, визиты VIP и насущные для отдела проблемы [11].

Для сотрудников тех отделов, которые взаимодействуют в процессе работы (например, Cлужба приема и размещения, Служба дворецких и Служба гостиничных услуг, Рестораны и Служба обслуживания в номерах), может быть создана программа перекрестных тренингов. Это программа обмена сотрудниками между взаимодействующими отделами, когда сотрудники получают возможность в течение нескольких дней поработать в другом отделе, что позволяет им лучше узнать специфику работы коллег и снижает возможность недоразумений и несогласованности в работе.

Одним из направлений работы в области обучения персонала является проведение так называемых «профессиональных» тренингов. Компания привлекает своих менеджеров, многие из которых являются высокими профессионалами в своей области, к проведению различных узкоспециализированных тренингов. Примером могут служить семинары по изучению особенностей элитных вин, сигар, тренинг “Мир коктейлей”, тренинг по обслуживанию VIP-банкетов и т. д.

Экономические затраты по обучению одного сотрудника в среднем составляют 20 000 руб. в год. Если постепенно внедрять программу обучения персонала и обучать ежегодно 50 сотрудников, то можно рассчитать экономическую эффективность от внедрения проекта.

Эффект воздействия программы обучения на повышение квалификации сотрудников можно определить по следующей формуле [9]:

Э = П*Н*В*К – Н*З

где П – продолжительность воздействия программы на производительность труда и другие факторы результативности труда (лет);

Н – количество обученных работников;

В – стоимостная оценка различий в результативности труда лучших и средних работников (тыс.руб.);

К – коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (рост результативности, выраженных в долях);

З – затраты на обучение одного работника (тыс. руб.).

Эффект обучения (К) составляет ¾ стоимостной оценки различий в результативности труда.

Тогда Э = 1 * 50 * 50 * 0,75 – 50*20 =  875 тыс. руб.

Таким образом, при обучении в год 50 сотрудников и затратах на одного сотрудника 20 000 руб., при стоимостная оценка различий в результативности труда лучших и средних работников в 1 тыс. руб. на одного работника, компания получит годовой экономический эффект в 875 тыс. руб.

Таким образом, помимо приведение всего номерного фонда и оказываемых дополнительных услуг гостиницы к евростандартам и требованиям 3х  звезд ночного отеля, строительства дополнительных объектов для увеличения загрузки гостиницы (ремонт ресторана «7-40», создание системы резервного горячего водоснабжения, строительство конференц-зала и др.); постоянного продвижение гостиничных услуг и обеспечение эффективных продаж номерного фонда с использованием передовых технологий менеджмента и маркетинга (web-маркетинг, брендинг, информационный мониторинг, участие в различных региональных выставках, ярмарках для поддержания имиджа и репутации ОАО гостиница «Ибис» можно рекомендовать программу по повышению квалификации, разработке системы мотивации персонала. Расчет показал экономическую эффективность от внедрения данного проекта 875 тыс. в год.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, в работе рассмотрена система структуры управления ОАО гостиница «Ибис».

В работе можно сделать следующие выводы.

В теоретический положения работы, что для совершенствования структуры управления авторы относят принцип холдингов и децентрализации управления. Однако рассматриваемое предприятие не имеет дочерних структур и не интегрировано в холдинг. Тем не менее, на предприятии замечены недостатки в управлении (в частности, структура управления, мотивация персонала, квалификация персонала), поэтому необходимо  дать ряд рекомендаций.

В качестве системы мотивации персонала в работе предложен комплекс, предусматривающий систему обучения персона за счет предприятия. Рассчитана экономическая эффективность.

На мой взгляд, наиболее эффективной мотивации персонала будет материальное стимулирования в виде разрешения приобретении акций предприятия.

В качестве организационной структуры управления предприятием можно рекомендовать дивизиональную структуру, которая с успехом применяется во многих крупных компаниях.

 

 

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Байлик С.И. Гостиничное хозяйство. Проблемы, перспективы, сертификация. – Киев: ВИРА-Р, 2009.
2. Биржаков М.Б. Введение в туризм Издание 4-е, пер. и доп. – СПб.:  «Издат. Дом Герда; 2002.-С.320
3. Винслав Ю.Б. О принципах структуры управления// http://www.bmpravo.ru/show_stat.php?stat=210
4. Джон Уокер. Введение в гостеприимство. - М.: ЮНИТИ, 2008.
5. Дурович А.П. Маркетинг в туризме: Учебное пособие/ А.П.Дурович. - 3-е изд., стереотип. – Мн.: Новое знание, 2003. – С.496
6. Ежеквартальный отчет Открытого акционерного общества гостиница «Ибис» Код эмитента: 11834-F за Ш квартал 2014 года
7. Еременко А. Приватизация менеджмента – промежуточный итог // http://www.zerkalo-nedeli.com/nn/show/218/19126/
8. Квартальнов В.А. Туризм. – М.: Финансы и статистика, 2010.
9. Кадровый менеджмент. [Текст]: учебник для вузов. / В.М. Цветаев. – М.: Проспект, 2009. – 159 с.
10. Коротков, Э.М. Менеджмент. [Текст]: учебник/ Э.М. Коротков. – М.: ИНФРА-М, 2009. (гриф УМО)
11. Линн Ван Дер Ваген Гостиничный бизнес Серия «Учебное пособие», Ростов н/Д: Феникс, 2008.
12. Малюк Л.П., Гостиничные услуги, услуги общественного питания. Сборник информационно-методических и нормативных документов. – Х., 2011.
13. Менеджмент туризма: Финансы и бухучет в туризме. – М.: Финансы и статистика, 2009.
14. Немоляева М.Э., Ходорков Л.Ф.Международный туризм: вчера, сегодня, завтра. – М.: Международные отношения, 2009.
15. Квартальнов В.А. Стратегический менеджмент в туризме современный опыт управления. – М., 2009.
16. Чудновский А.Д Гостиничный и туристический бизнес – М., ассоциация авторов и издателей «ТАДЕМ». Издательство ЭКМОС, 2012.
17. Энциклопедия туриста / Под ред. А.Х. Абуков. – М.: Большая Российская энциклопедия, 2009.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 1

 

Структура затрат ОАО  «Ибис»  на производство и продажу каждого основного вида гостиничных услуг

Наименование статьи затрат	Отчетный период
Сырье и материалы, приобретенные комплектующий изделия, полуфабрикаты %	20
Работы и услуги производственного характера, выполненные сторонними организациями, %	42
Топливо, %	1
Энергия, %	1
Затраты на оплату труда, %	21
Проценты по кредитам, %	3
Арендная плата, %	1
Отчисления на социальные нужды, %	7
Амортизация основных средств, %	3
Налоги, включаемые в себестоимость гостиничных услуг, %	1
Прочие затраты, % Амортизация по нематериальным активам, % Вознаграждения за рационализаторские предложения, % Обязательные страховые платежи, % Представительские расходы, % Иное, %	1
ИТОГО: затраты на производство и продажу гостиничных услуг (работ, услуг) (себестоимость), %	100
Выручка от продажи гостиничных услуг (работ, услуг), %	97

Источник – Ежеквартальный отчет Открытого акционерного общества гостиница «Ибис» 2014 года.

 

 

Приложение 2

Результаты финансово-хозяйственной деятельности

Наименование показателя	Рекомендуемая методика расчета	Значения показателя на 01.01.2015.
Выручка, тыс. руб.	Общая сумма выручки от продажи товаров, гостиничных услуг, работ, услуг	69 140
Валовая прибыль, тыс. руб.	Выручка (выручка от продаж) - себестоимость проданных товаров, гостиничных услуг, работ, услуг (кроме коммерческих и управленческих расходов)	21 706
Чистая прибыль (нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)), тыс. руб.	Прибыль (убыток) от обычной деятельности + чрезвычайные доходы - чрезвычайные расходы	433
Производительность труда, руб./чел.	Выручка (выручка от продаж)/среднесписочная численность сотрудников (работников)	269
Фондоотдача, %	Выручка (выручка от продаж)/стоимость основных средств	166,5
Рентабельность активов, %	Чистая прибыль/балансовая стоимость активов	0,59
Рентабельность собственного капитала, %	Чистая прибыль/(капитал и резервы - целевые финансирование и поступления +доходы будущих периодов - собственные акции, выкупленные у акционеров)	1,00
Рентабельность гостиничных услуг (продаж), %	Прибыль от продаж/нетто / выручка (выручка от продаж)	5,8
Сумма непокрытого убытка на отчетную дату, руб.	Непокрытый убыток прошлых   лет + непокрытый убыток отчетного года	-
Соотношение непокрытого убытка на отчетную дату и валюты баланса	Сумма непокрытого убытка на отчетную дату/балансовая стоимость активов (валюта баланса)	-

Источник – Ежеквартальный отчет Открытого акционерного общества гостиница «Ибис»  2014 года.

Приложение 3

Анализ ликвидности ОАО гостиница «Ибис»

 

Наименование показателя	Рекомендуемая методика расчета	Значения показателя на 01.01.2009.
Собственные оборотные средства, тыс. руб.	Капитал и резервы (за вычетом собственных акций, выкупленных у акционеров) - целевые финансирование и поступления + доходы будущих периодов - внеоборотные активы - долгосрочная дебиторская задолженность	65
Коэффициент финансовой зависимости	Долгосрочные обязательства + краткосрочные обязательства (не включая доходы будущих  периодов)/капитал и резервы (за вычетом собственных акций, выкупленных у акционеров) - целевые финансирование и  поступления + доходы будущих периодов	0,70
Коэффициент автономии собственных средств	Капитал и резервы (за вычетом собственных акций, выкупленных у акционеров) - целевые финансирование и поступления + доходы будущих периодов/внеоборотные активы + оборотные активы	0,59
Обеспеченность запасов собственными оборотными средствами	Собственные оборотные средства/запасы	0,3
Индекс постоянного  актива	Внеоборотные активы + долгосрочная дебиторская задолженность/капитал и резервы (за вычетом собственных акций, выкупленных у акционеров) - целевые финансирование и поступления + доходы будущих периодов	99,8
Текущий коэффициент  ликвидности	Оборотные активы - долгосрочная дебиторская  задолженность/краткосрочные обязательства (не включая доходы будущих периодов)	1,01
Быстрый коэффициент  ликвидности	(Оборотные активы - запасы - налог на добавленную стоимость  по приобретенным ценностям -  долгосрочная дебиторская задолженность)/краткосрочные  обязательства (не включая доходы  будущих периодов)	0,25

 

 

 

1 Ковалев А.И., Привалов В.П. Анализ финансового состояния предприятия. - Издание 3-е переработанное и дополненное. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2004.