Система управления деятельностью

 

Судя по приведенным оценкам, можно сделать вывод, что руководитель вполне соответствует занимаемой должности. Такие черты как преданность компании, готовность самостоятельно отвечать за принятые решения  и умение планировать свою работу у него стоят превыше всего. Но надо следить за отношения с подчиненными, иначе можно их слишком распустить.

 

Судя по большой работоспособности  и стремлении работать анализируемого сотрудника можно сделать вывод, что ему подойдет должность руководителя отдела испытания, научного или отдела контроля качества. В этих подразделениях спокойнее обстановка в коллективе и требуется полная отдача работе.

 

При устранении указанных  недостатков возможно внесение в  резерв на должность начальника производства (при отсутствии более достойных кандидатур). Но скорее вижу в будущем этого руководителя на месте заместителя директора по НИОКР.

 

Для устранения недостатков  надо понять их причину. Скорее всего, их две. Во-первых, руководитель слишком  мягкий по отношению к своим подчиненным, они чувствуют свободу, менее уважительно относятся к своему прямому начальнику, более халатно работают. То есть постепенно надо становится жестче. Во-вторых, возможно руководитель наоборот ведет себя более отстраненно от подчиненных, смотрит на них свысока, отсюда и нелюбовь и небольшая популярность в коллективе. Надо пообщаться с подчиненными, быть к ним снисходительным.

 

5. Разработка производственной ситуации по постановке задачи руководителем подчиненному с использованием мотивационной теории Герцберга

Эта теория была создана на основе данных, полученных в результате интервью, которые брались на различных рабочих местах, в разных профессиональных группах и в разных странах. Интервьюируемых просили описать ситуации, в которых они чувствовали полное удовлетворение или, наоборот, неудовлетворение от работы.

Ответы были классифицированы по группам. Изучая собранный материал, Герцберг пришел к выводу, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой вызываются различными факторами. Так были выделены «мотиваторы» (факторы, оказывающие положительное влияние на мотивацию) и «факторы контекста», или «гигиенические факторы» (факторы, оказывающие отрицательное влияние на мотивацию, определяющие неудовлетворенность от работы).

К мотиваторам Герцберг отнес:

1) достижения,

2) признание успеха,

3) интерес к работе как таковой,

4) ответственность,

5) продвижение по службе,

6) возможность профессионального  роста.

К факторам контекста  Герцберг отнес:

1) способ управления,

2) политику администрации,

3) условия труда,

4) межличностные отношения на  рабочем месте,

5) заработную плату,

6) неуверенность в стабильности,

7) влияние работы на  личную жизнь.

Герцберг пришел к крайне интересным выводам. В частности, он заключил, что мотиваторы, вызывающие удовлетворенность работой, связаны в первую очередь с содержанием работы и внутренней потребностью личности в самовыражении. В то же время факторы, вызывающие неудовлетворенность работой, связаны, прежде всего, с недостатками работы и внешними условиями.

Еще один интересный вывод Герцберга  состоял в том, что факторы-мотиваторы и факторы контекста совершенно несимметричны и не оказывают одинакового воздействия. Так, факторы контекста, принимая отрицательное значение, вызывают неудовлетворенность работой. Если же эти факторы в целом не выходят за пределы ожидаемого или желаемого, повышения мотивации они не вызывают. Другими словами, низкая заработная плата способна подорвать мотивацию работника, но ее повышение вряд ли повысит его желание работать.

С другой стороны, факторы-мотиваторы оказывают положительное влияние на мотивацию при положительном значении, тогда как их снижение также не сказывается на мотивации. Обращаясь к конкретному примеру, можно утверждать, что, с точки зрения теории Герцберга, повышение по службе способно повысить мотивацию, однако ее отсутствие не окажет особо негативного воздействия. [Кабушкин Н.И., c. 154]

 

Для примера можно привести ситуацию, когда опытный сотрудник отдела продаж начал работать все хуже и хуже. КПД падал с каждым днем. Руководитель решил разобраться в причинах такого спада. Оказалось, что у сотрудника появился гигиенический фактор: проблемы в семье, о которых он никому не говорил на работе, но которые отвлекали его мысли от дела. Руководитель отдела, дозвонившись до родственников подчиненного, узнал о проблемах. Вывел работника на откровенный разговор, постарался чем-то помочь, морально и материально, дал неделю внеочередного отпуска, чтобы решить проблемы. За три-четыре дня сотрудник смог разобраться с семейными неурядицами и вышел на работу до окончания отпуска, начиная набирать прежнюю форму.

 

6. "Малые неформальные (референтные) группы" в трудовом коллективе и  учет их наличия в процессе управления

 

Что является причиной образования неформальных коммуникаций? Оппозиционность отдельных членов в отношении задач и методов, применяемых руководством, или просто необходимость отвлечься от сиюминутных проблем и просто поговорить с коллегой. В большинстве случаев подобные образования рождаются в различного рода курилках, в кафе за обедом и т.д. Разговор начинается с любой темы, например, о погоде, постепенно перетекая в сферу профессиональной деятельности, в случае обнаружения точек соприкосновения существует вероятность, что с последнего момента разговора получила свое право на жизнь.

Неформальная группа представляет собой структуру, дублирующую функции формальной, имея при этом своего лидера и свои цели. Именно эта особенность рассматриваемого явления и выглядит самой негативной с точки зрения официального руководства.

Очень важно, чтобы руководители понимали, что неформальные организации динамически взаимодействуют с формальными.

Возникает необходимость  управления неформальной организацией. Поскольку групповые эмоции влияют как на задачи, так и на взаимодействие, могут также оказывать влияние и на эффективность формальной организации. В зависимости от характера эмоций (благоприятных или неблагоприятных) они могут приводить либо к повышению, либо к понижению эффективности, прогулам, текучести кадров, жалобам и другим явлениям, которые немаловажны для оценки деятельности организации. Поэтому, даже если формальная организация создана не по воле руководства и не находится под его полным контролем, ею всегда необходимо эффективно управлять, чтобы она могла достигнуть поставленных ею целей.

Одна из самых больших  и распространенных трудностей, мешающая эффективному управлению группами и неформальными организациями - это изначально невысокое мнение о них руководителей. Некоторые руководители упрямо продолжают считать, что неформальная организация - это результат неэффективного управления. По существу возникновение неформальных организаций, как мы уже убедились, явление естественное и весьма распространенное, - они есть в каждой организации. Подобно многим другим факторам, действующим в области управления, они несут в себе как отрицательные, так и положительные моменты.

Действительно, некоторые  неформальные группы могут вести  себя непродуктивно, так, что это будет мешать достижению формальных целей. По неформальным каналам могут распространяться ложные слухи, приводящие к возникновению отрицательного отношения к руководству. Принятые группой нормы могут привести к тому, что продуктивность организации будет ниже той, что определена руководством. Тенденция к сопротивлению всяким переменам и тенденция к сохранению укоренившихся стереотипов могут задерживать необходимую модернизацию производства. Однако такое контрпродуктивное поведение часто является реакцией на отношение начальства к этой группе. Правильно или нет, но члены группы считают, что к ним относятся несправедливо и отвечают так, как ответил бы любой человек на то, что ему кажется несправедливым.

Такие случаи отрицательной  реакции иногда мешают руководителям  видеть многочисленные потенциальные выгоды от неформальных организаций. Поскольку для того, чтобы быть членом группы, надо работать в данной организации, преданность группе может перейти в преданность организации. Многие люди отказываются от более высокооплачиваемых должностей в других компаниях потому, что они не хотят нарушать социальные связи, которые они приобрели в данной компании. Цели группы могут совпадать с целями формальной организации, а нормы эффективности неформальной организации могут превышать нормы формальной организации. Например, сильный дух коллективизма, характерный для некоторых организаций и порождающий сильное стремление к успеху, часто произрастает из неформальных взаимоотношений, непроизвольных действий руководства. Даже неформальные каналы связи могут иногда помогать формальной организации, дополняя формальную систему коммуникаций. [Владимирова Т.В., c.37]

Не находя способов эффективного взаимодействия с неформальными  организациями, или пытаясь подавить их, руководители часто упускают эти потенциальные выгоды. В любом случае, независимо от того, является ли неформальная организация вредной или полезной, она существует, и с ней нужно считаться. Даже если руководство и разрушит какую-то группу, на ее месте обязательно возникнет другая, у которой, возможно, сложится заведомо отрицательное отношение к руководству.

Сегодня считают, что  неформальная организация может  помочь формальной организации в достижении ее целей. Например, решить этот вопрос следующим образом:

1. Признать существование неформальной организации и осознать, что ее уничтожение повлечет за собой уничтожение и формальной организации. Поэтому руководству следует признать неформальную организацию, работать с ней и не угрожать ее существованию.

2. Выслушивать мнения  членов и лидеров неформальных  групп. Развивая эту мысль, Дэвис пишет: «Каждому руководителю надлежит знать, кто является лидером в каждой неформальной группе и работать с ним, поощряя тех, кто не мешает, а способствует достижению целей организации. Когда неформальный лидер противостоит своему работодателю, его широкое влияние может подорвать мотивацию и удовлетворенность выполняемой работой у сотрудников формальной организации».

3. Перед тем, как предпринять какие-либо действия, просчитать их возможное отрицательное воздействие на неформальную организацию.

4. Чтобы ослабить сопротивление переменам со стороны неформальной организации, разрешить группе участвовать в принятии решений.

5. Быстро выдавать точную информацию, тем самым, препятствуя распространению слухов. [Владимирова Т.В. с.64]

 

 

7. Вклад в развитие научного менеджмента Ф. и Л. Гилбрет

Фрэнк и Лилиан Гилбрет внесли большой вклад в развитие и популяризацию научного менеджмента. Ф. Гилбрета организовал свою собственную консультативную компанию и присоединился к движению научного менеджмента. В начале своей деятельности он создал систему управления строительством, состоявшую из трех частей:

1.Система занятий была  системой бухгалтерского учета,  которая была разработана в  помощь подрядчику в подсчете  различных затрат за неделю  работы.

2. Конкретная Система содержала подробные советы конкретным подрядчикам. Гилберт писал о контролировании рабочих, включая необходимость ведения “спортивных соревнований” между группами рабочих, для быстрейшего завершения работы. Вся работа была поделена для групп рабочих, кто соревновались в том, чтобы быстрее выполнить конкретное задание.

3. Система Каменщика  была технической. Он предложил  систему лучшего способа кладки кирпичей, созданную на основе изучения движений. Он не только обучал рабочих, как обращаться с кирпичами, но и объяснял почему этот способ был лучший. Он делал упор на экономии усилий, а не скорости их выполнения.

В 1907 г. Гилберт познакомился с Фредериком Тейлором. После того, как Гилберт стал сотрудничать с  Тейлором и начал улучшать свою собственную систему, он стал разрабатывать все более сложные методы измерения времени работы. Он составил список 17 основных движений, которые позволили проводить более точный анализ элементарных движений рабочих. Он впервые начал использовать кинокамеру в проведении промышленных исследований. Он также разрабатывал “циклеграфическую” методику присоединения маленькой электрической лампочки к руке, пальцу, или кисти рабочего для фиксирования на пленке движений.

Большое исследование причин усталости рабочих, проведенное  Ф.Гилбретом вместе с супругой Лилиан, показало, что причиной усталости была не монотонность, а недостаток интереса менеджмента к рабочему. Лиллиан Гилбрет играла важную роль в работе ее мужа и создала репутацию своей собственной работой. В своей докторской диссертации, изданной отдельной книгой еще до защиты, она применила методы и находки психологии к исследованиям рабочего места.

Она определяла психологию управления “как воздействие организующего работу ума на организуемую работу, и влияние неорганизуемой и организуемой деятельности на мышление рабочего”. Она считала, что успешное управление “базируется на человеке, а не на работе” и научный менеджмент представляет собой средства, позволяющие максимально использовать возможности и усилия человека. Л. Гилбрет характеризовала три исторических стиля управления: традиционный, переходный и научный. Она отметила, что психологи до того времени в значительной степени концентрировались на изучении психологии толпы и сравнительно немного работ было выполнено по психологии личности. При научном менеджменте рабочий обретал “умственное равновесие и безопасность”, а не обеспокоенность, которая была неизбежной при традиционном управлении. Заботясь о благосостоянии, научное управление поддерживало регулярную работу, поощряя хорошие отношения в коллективе, и способствовало физическому, умственному, моральному, и финансовому развитию рабочего. Л. Гилбрет была пионером в психологии управления. [Уткин Э.А.,c.283]

В 1911 году группа специалистов во главе с Ф. Гилбретом создала  отдельную организацию, названную Обществом поддержки научного менеджмента и переименованную после смерти Тейлора в Общество Тейлора. Он создал “Введение в научный менеджмент”, в котором изложил общие вопросы научного управления и предложил ответы в ясной и доходчивой терминологии относительно основных принципов и практики научного управления. И хотя работа не содержала принципиально новой информации, блестящие постановка вопросов и формулирование ответов, обеспечили книге широкое внимание среди читателей.