Система управления персоналом предприятия

Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, исключая действия других факторов. Факторы ранжируются, и отбираются наиболее существенные.

Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде. Следует учитывать, что сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости систем, их однородности.

Динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом.

Метод структуризации целей предусматривает  количественное и качественное обоснование  целей организации в целом  и целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям  организации. Анализ целей, развертывание  их в иерархическую систему, установление ответственности подразделений за конечные результаты работы, определение их места в системе производства и управления, устранение дублирования в их работе являются важной предпосылкой построения рациональной системы управления персоналом.

Экспертно-аналитический  метод совершенствования управления персоналом основывается на привлечении  высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого  персонала предприятия к процессу совершенствования. При использовании  этого метода очень важна проработка форм систематизации, записи и ясного представления мнений и заключений экспертов. С помощью этого метода выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, оценки результатов анализа и причины недостатков.

Исключительный эффект в практике совершенствований управления персоналом дает нормативный метод. Он предусматривает применение системы  нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления персоналом, разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов управления персоналом организации.

Метод главных компонент  позволяет отразить в одном показателе свойства десятков показателей. Это дает возможность сравнивать не множество показателей одной системы мышления персоналом с множеством показателей другой подобной системы, а только один.

Балансовый метод позволяет  произвести балансовые сопоставления, увязки. Например, сравниваются результаты обработки фотографий рабочего дня и технологических карт выполнения управленческих операций и процедур с действительным фондом рабочего времени их выполнения.

Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления персоналом и опыте другой аналогичной системы.

Наибольшее развитие в деле совершенствования  управления персоналом получил метод  аналогий. Он заключается в применении организационных форм, которые оправдали себя в функционирующих системах управления персоналом со сходными экономико-организационными характеристиками по отношению к рассматриваемой системе. Сущность метода аналогий заключи и разработке типовых решений и определении границ и условий их применения.

Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направлений  развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей. Цель творческого совещания - выявить  как можно больше вариантов путей  совершенствования системы управления персоналом.

Метод контрольных вопросов заключается  в активизации творческого поиска решения задачи совершенствования  системы управления персоналом с  помощью заранее подготовленного  списка наводящих вопросов.

Морфологический анализ - средство изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом. Если записать столбиком все функции, а затем против каждой функции построчно указать все возможные варианты ее выполнения, то получим морфологическую матрицу.

Обобщая вышеизложенное, можно сказать, что наибольший эффект и качество системы управления персоналом достигаются в том случае, когда  применяется система методов  в комплексе. Применение системы  методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.

1.3 Концепция  управления персоналом

Концепция управлением  персоналом - система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение  сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций.

Она включает в себя разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом:

- методология управление  персоналом предполагает рассмотрение  сущности персонала организации  как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом;

- система управления  персоналом предполагает формирование  целей, функций, организационной  структуры управления персоналом, взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений;

- технология управления  персоналом предполагает организацию  найма, отбора, приема персонала,  его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, организацию труда, управление конфликтами.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее  время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Управление персоналом приобретает особую значимость, поскольку  позволяет реализовать, обобщить целый  ряд вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации. Можно выделить три фактора, оказывающих влияние на людей в организации:

- иерархическая структура  организации, где основное средство  воздействия - это отношения власти и подчинения;

- культура, т.е. вырабатываемые  обществом, организацией, группой  людей совместные ценности, социальные  нормы, установки поведения;

- рынок, сеть равноправных  отношений, основанных на продаже  продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

В ряде организаций формируются  системы управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя  директора по управлению персоналом, все подразделения, имеющие отношение  к работе с кадрами.

Система управления персоналом организации - система, в которой  реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а также  ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.

Подсистема линейного  руководства осуществляет управление организации в целом, управление отдельными функциональными и производственными  подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

Подсистема планирования и маркетинга персонала разрабатывает  кадровую политику и стратегии управления персоналом; анализирует кадровый потенциал  и рынок труда; организует кадровое планирование; поддерживает взаимосвязь с внешними источниками.

Подсистема управления наймом и учетом персонала осуществляет организацию найма персонала, перемещений  отбора и приема персонала, организацию  собеседования, оценку, учет приема, поощрений, и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала.

Подсистема управления трудовыми отношениями проводит анализ и регулирование отношений  руководства, управление производственными  конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.

Подсистема управления развитием персонала осуществляет обучение, переподготовку и повышение  квалификации, введение в должность  и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности.

Подсистема управления мотивацией поведения персонала  выполняет следующие функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального поощрения персонала.

В зависимости от размеров организации состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем. А в крупных организациях функции каждой подсистемы выполняет отдельное подразделение.

Таким образом, наличие  указанных выше тенденций говорит о высоком уровне развития управления персоналом, общей культуры управления в деятельности фирм. Концепцию управления персоналом в настоящее время составляет возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед предприятием.

2. Анализ системы  управления персоналом на"NIKE" АОЗТ

2.1 Специфика  деятельности предприятия

На сегодняшний день ассортимент выпускаемых цехом  изделий насчитывает около 100 видов. На предприятии функционирует 12 цехов: свечной, иконописный, швейный, ювелирный, инструментальный, литейно-сборочный, цех иконостасов, цех икон, типография, цех гальваники, цех церковной утвари и отдел сбыта.

Предприятие специализируется на производстве икон, иконостасов, свечей, церковной утвари, пошивочной, печатной, ювелирной продукции.

Предприятие на рынке  работает достаточно давно; оно является монополистическим в своем регионе, потому что конкурентов в этом регионе совсем нет или их численность  и значимость на рынке так не значительна, что рассматривать их в виде конкурентной базы не целесообразно.

Система долгосрочных целей  организации заключается в увеличении доли рынка и включает в себя следующие  моменты: стабильный рост организации, создание сети филиалов, диверсификация деятельности, решение социальных задач, повышение качества продукции, поддержание имиджа предприятия и финансовой устойчивости, стабильное получение прибыли.

Директор "NIKE" АОЗТ реализует свои обязанности на принципе единоначалия, несет персональную ответственность за деятельность предприятия.

Организационная структура - линейная. Основу линейной организационной  структуры предприятия составляет так называемый «шахтный» принцип  построения и специализация управленческого  процесса по функциональным подсистемам организации. По каждой подсистеме формируется иерархия служб, пронизывающая всю организацию сверху донизу. Непосредственно директору подчиняется главный бухгалтер, который несет ответственность за формирование учетной политики, ведение бухгалтерского учета, своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской отчетности. Бухгалтерия подчиняется непосредственно главному бухгалтеру компании.

Под руководством административного  директора, который подчиняется  непосредственно генеральному директору предприятия, существует отдел кадров, отвечающий за подбор, оформление и комплектование компании кадрами всех необходимых категорий, профессий и специальностей в соответствии со штатным расписанием.

Основной функцией отдела снабжения является бесперебойное и своевременное обеспечение необходимыми материалами. Административно-хозяйственный отдел контролирует состояние офиса, производит закупку хозяйственного инвентаря и т.п. Транспортный отдел отвечает за техническое состояние имеющихся в наличии у предприятия автомобильных ресурсов. Подчиняясь генеральному директору, главный инженер руководит различными группами рабочих

Среднесписочная численность  на предприятии составляет 2450 человек. На данном этапе развития предприятия тенденция роста численности в общем наблюдается относительно небольшая.

 

 

 

 

Таблица 1. Структура персонала

Персонал	Количество работников
	2009 г	2010 г	2011 г
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
Руководители	59	2,4	52	2,2	60	2,4
Специалисты	561	23,4	588	24,3	590	24,1
Рабочие	1780	74,2	1780	73,5	1800	73,5
Всего:	2400	100	2420	100	2450	100

Изменение в количественном соотношении численности персонала  по годам в графическом виде представлено на рис. 1.

Рис. 1. Количественная численность  персонала за отчетные периоды

Таким образом, из анализа  можно сделать вывод о том, что за анализируемый период прослеживается увеличение количества персонала. Это  связано с улучшением существующей системы управления персонала (мотивация  труда персонала, увеличение заработной платы, улучшение внутриорганизационной атмосферы).

2.2 Анализ кадрового  потенциала на ХПП «Софрино»  РПЦ

управление  персонал кадровый мотивация

Эффективное управление персоналом невозможно без анализа  адекватной информации, характеризующей  различные аспекты состояния персонала, структуру и динамику персонала. "NIKE" АОЗТ использует следующие показатели: производительность труда, издержки на персонал, фонд зарплаты, квалификационный состав и другие.