Система управления развитием ОАО «Уфимский лакокрасочный завод»

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«УФИМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ

АВИАЦИОННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ИНЭК

Кафедра менеджмента и маркетинга

 

Процент выполнения работы
	Номер учебной недели

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Курсовая работа

по дисциплине

«МЕНЕДЖМЕНТ»

Тема

«система управления развитием ОАО «Уфимский лакокрасочный завод»

                                                     

 

 

Выполнил: студент группы К-226 

                               

  Залилова А.А.                                           

                                               (подпись)

   Руководитель:  Амирханова Л. Р.                                                                                            

             (дата и подпись)       

 

 

 

 

Уфа – 2010

Оглавление

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

        В настоящее  время существует огромное количество  различных предприятий и организаций, которые осуществляют свою деятельность  в различных направлениях производства  товаров и услуг. Каждая фирма ставит своей целью максимизировать прибыль и вместе с тем минимизировать затраты. Для этого необходимо, чтобы предприятие представляло собой надежную структуру с четкой иерархией. Чтобы предприятие эффективно осуществляло свою деятельность необходимо вести правильную политику по отношению к  ресурсам и управленческой информации. Также важную роль в становлении и развитии предприятия играют руководители и персонал.

       Одной из самых  обширных и капиталоемких сфер  современного рынка  товаров и  услуг является строительство. Это связано с тем, что строительство очень востребовано в современном мире и  спрос на него никогда не будет низок. Реалии  таковы, что в связи с глобализацией и техническим прогрессом  каждый новый день требует внесения различных инноваций и нововведений. Также наряду со строительными компаниями существует множество предприятий, производящих и реализующих сырье. Одним из таких является ОАО «Уфимский лакокрасочный завод», который я выбрала объектом своей курсовой работы.

Целью курсовой работы является разработка системы управления развитием ОАО «Уфимский лакокрасочный завод». В соответствии с целью ставятся следующие задачи:

1. Собрать, систематизировать и проанализировать данные, характеризующие деятельность предприятия, выявить проблемные зоны в организационной структуре системы управления предприятием, предложить возможные пути их устранения.
2. Разработать конкретную модель системы управления развития предприятия.
3. Разработать должностную инструкцию руководителя, отвечающего за решение задачи развития исследуемой подсистемы предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1 Теоретические основы проектирования организационных структур управления предприятием

1.1. Классификация организационных  структур управления

 

Организационная структура управления – это совокупность звеньев управления, находящихся во взаимосвязи и соподчиненности и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Структура управления организацией - совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Организационная структура в системе управления имеет скелетообразующее значение, т.е. является хребтом организации. Она отражает уровень социально-экономического развития субъекта управления, степень технико-технологической зрелости, формы организации производства и другие объективные признаки развития объекта и субъекта управления, ее философию и стратегию.

Основными элементами организационной структуры являются:

• уровни управления;
• подразделения и звенья управления;
• управленческие связи.

В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие типы (формы) организационных структур управления производством:

Рассмотрим сначала организационные структуры бюрократического типа, которые характеризуются жесткой иерархией власти в компании:

1. Линейная организационная структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной.

Преимуществами такой структуры можно назвать:

- простое построение;

- однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности;

- жесткое руководство органами  управления;

- оперативность и точность управленческих  решений;

Недостатки:

- затруднительные связи между  инстанциями;

- концентрация власти в управляющей  верхушке;

- сильная загрузка средних уровней  управления;

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

2. Функциональная организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.

Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

К преимуществам такой структуры можно отнести:

- сокращение звеньев согласования;

- уменьшение дублирования работ;

- укрепление вертикальных связей  и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней;

- высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных  функций;

К недостаткам:

- неоднозначное распределение ответственности;

- затруднённая коммуникация;

- длительная процедура принятия  решений;

- возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.

3. Функционально-линейная структура представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения, которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления – штабы.

Штабы на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями.

Преимущества линейно-функциональной структуры:

• Возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников;
• Точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров);
• Способствует стандартизации, формализации и программированию процесса;

Недостатки:

• Затрудняет горизонтальное согласование;
• С трудом реагирует на изменение.

 

4.  Линейно-штабная структура

Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые могут самостоятельно вести работу с производственными подразделениями, в том числе и на коммерческой основе. Главная задача линейных руководителей заключается – координация действий функциональных звеньев.

5. Дивизиональная структура - такая модификация линейно-функциональных структур, когда управленческий аппарат структуризуется уже не по функциям управления, а по выделению самостоятельных производственных объектов (отделений) в рамках крупной хозяйственной организации.

Для такой структуры так называемого “дивизионального” типа характерно образование отделений, специализирующихся на производстве однородной группы изделий и услуг (продуктовая ориентация), на освоении нового вида производства, коренном изменении технологии или других нововведениях (инновационная ориентация), на ведении производственно-хозяйственных операций в заданном регионе (территориальная ориентация). Территориальная ориентация при этом может тесно сочетаться с продуктовой, инновационной или целевой.

Далее рассмотрим организационные структуры адаптивного характера. Главным свойством управленческих структур этого типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы структур.

 

1. Проектные организационные структуры

Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной структуре, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.