Система управления

Такая схема давно  применялась в управлении НИОКР, а сейчас, несмотря на сложность,  широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Матричная структура (если использовать ее эффективно) дает организации  возможность получать некоторые  преимущества, присущие как функциональным так и дивизиональным структурам. Матричная организация позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники постоянно закреплены за определенными функциональными отделами. В матричной организации — обратная картина: поскольку сотрудники набираются из различных функциональных отделов для работы в конкретном проекте, по мере появления новых проектов трудовые ресурсы можно гибко перераспределять в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Помимо значительно большей гибкости, матричная организация дает большую возможность координации работ, характерную для дивизиональных структур. Это достигается за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах.

Преимущества:

• повышение ответственности исполнителей;
• усиление функций руководителей;
• быстрота реагирования на изменение внешней и внутренней среды организации.

Превалирующая область  использования: специализированные научные  организации; крупные научно-производственные комплексы; многопрофильные предприятия; как элемент организационной  структуры крупного промышленного  предприятия.

 

Проектная система

Использование проектной системы организации предполагает формирование специальной команды руководителей проектов с широкими полномочиями, которые назначаются только на время реализации или осуществления конкретного проекта.

 

Рис. 6.  Проектная система организации

К недостаткам такой  организационной системы можно отнести следующее: усложнение поддержки и развития организации как единого целого; некоторое распыление материальных ресурсов; повышение количества уровней в общей структуре управления – многозвенность. Преимуществами такой структуры являются: концентрация усилий исполнителей на важнейших направлениях деятельности; высокая гибкость самой структуры; усиление оперативности принятия решений.

Сфера применения системы такого типа достаточно широка: при разработке новых проектов в действующих организациях, в научных, научно-производственных организациях при реализации уникальных (нехарактерных для данной структуры) проектов и как элемент более широкой организационной структуры.

 

 

 

 

Программно-целевая система

 

Рис. 7. Программно-целевая  система организации

Это, по сути, двойственная система - она включает элементы функциональной и дивизионной структур, т.е. принцип двойного подчинения (руководителю функциональной службы и руководителю проекта).

Программно-целевая структура организации  формируется, как правило, в качестве временной организационной структуры. Она позволяет осуществлять комплексное управление производственно-хозяйственной системой как единым объектом, ориентированным на единую цель, в ее рамках можно создавать программно-целевые органы управления.

Недостатки такой системы:

• многоступенчатость в процессе принятия решений;
• разноподчиненность исполнителей программы;
• высокая ресурсоемкость.

К преимуществам можно отнести:

• способность быстрой перестройки под меняющиеся условия перестройки;
• кооперация различных органов для наилучшего достижения определенной цели;
• централизация управленческих функций.

 Эта системы лучше всего работает при управлении крупномасштабными программами, при управлении программами в действующих производственно-хозяйственных системах и как элемент более широкой общей структуры организации. 

 

Бригадная система

 

Рис. 8. Бригадная система организации

Бригадная структура  хорошо функционирует там, где необходимы самостоятельность и независимость для решения вполне определенных задач. В рамках более широкой основной структуры предприятия из управленческого и рабочего персонала создается самостоятельное структурное подразделение.

Недостатками такой организации являются сложность координации действий по горизонтали между взаимосвязанными рабочими группами и высокие расходы на организацию деятельности.

Преимущества:

• автономность бригадной деятельности;
• гибкость взаимосвязей; оперативность реагирования на изменения внешней и внутренней среды.

В настоящее время  используется, в основном, как дополнение к действующим оргструктурам  с целью дополнительной концентрации усилий на конкретной проблеме. Обычно это бывает связано с запуском нового производства, линии, изделия.

Буферная система

При использовании буферной системы производственные подразделения, службы маркетинга, рекламы, сбыта, материально-технического снабжения, выделяются в самостоятельную группу, которая подчиняются непосредственно первому руководителю или его заместителю.

 

Рис. 9. Буферная система организации

Недостатком этого типа системы выступает усложнение координационных связей между подразделениями по горизонтали и необходимость привлечения дополнительных материальных ресурсов.

 Преимущества:

• гибкость реагирования на изменения рынка;
• ритмичность и целенаправленность деятельности производственных структур;
• возможность ускоренной переориентации производства на новые цели.
• Превалирующая область использования – в крупных организациях производственного типа и как элемент общей структуры предприятия.

 

 

Смешанная система

Смешанная система по определению состоит из элементов характерных для тех или иных предыдущих структур. Может показаться, что в ней отсутствует внутренняя логика, она эклектична. Кроме того, подобных структур может быть превеликое множество в зависимости от тех элементов и принципов построения, которые были в них заключены. Большинство крупных компаний, которые долго существуют на рынке, имеют именно смешанную структуру. И это вполне понятно: трудно не попытаться воспользоваться преимуществами, которые предоставляет не одна, а целый ряд структур. Особенно часто «скрещивают» линейно-функциональную и дивизиональную системы.

Многообразие классификаций организационных  структур, о котором речь шла выше, в немалой степени вызвано  тем, что в реальном бизнесе трудно найти идеальные типы структурирования внутренней организационной среды. Каждая компания пытается приспособить «идеальные» типы структур к особенностям своего функционирования.

3. Методы построения организационных систем управления

 

 

Методы построения сочетают в себе как технологические, экономические, информационные, административно-организационные взаимодействия, которые поддаются непосредственному анализу и рациональному проектированию, так и социально-психилогическме характеристики и связи.

Специфика проблемы проектирования организационной системы управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по чётко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это - количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.

Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной системы управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценки и принятия к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений.

Существуют взаимодополняющие  методы: 
Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.

Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах. Первый из них заключается в выявлении для каждого типа производственно- хозяйственных организаций и для различных отраслей значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления.

Второй подход представляет типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношений  звеньев аппарата управления и отдельных  должностей в чётко определённых условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей.

Типизация решений является средством повышения общего уровня организации управления производством. Типовые организационные решения должны быть, во-первых, вариантными, а не однозначными, во-вторых, пересматриваемыми и корректируемыми с регулярной периодичностью и, допускающими отклонения в случаях, когда условия работы организации отливаются от чётко сформулированных условий, для которых рекомендуется соответствующая типовая форма организационной структуры управления.

Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением её руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, в работе аппарата управления, а также, выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности оргструктуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщение и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Сюда относится и проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами.

К экспертным методам  следует отнести также разработку и применения научных принципов  формирования организационных структур управления. Принципы формирования организационных структур управления являются конкретизацией более общих принципов управления (например, единоначалия или коллективного руководства, специализации). Примеры формирования организационных структур управления: построение организационной структуры исходя из системы целей, отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления, сочетание функционального и програмно-целевого управления и целый ряд других.

Особое место среди экспертных методов занимает разработка графических  и табличных описаний организационных  систем и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации. Этому предшествует разработка вариантов организационных решений, направленных на устранение выявленных организационных проблем, отвечающих научным принципам и передовому опыту организации управления, а также требуемому уровню количественно-качественных критериев оценки эффективности организационных структур.

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы: 
1) Разработка системы(дерева) целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов;

2) экспертный анализ  предлагаемых вариантов организационной  структуры с точки зрения организационной  обеспеченности достижения каждой  из целей, соблюдения принципа  однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т.п.;

3) составление карт прав и  ответственности за достижение  целей для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, информация, производственные и управленческие ресурсы); конкретные результаты, за достижения которые устанавливается ответственность; права, которыми наделяется для достижения результатов (согласовать, подтверждать, контролировать).

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей: 
* математико- кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств; 
*графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Они дают возможность анализировать их направленность, характер, причины возникновения, оценивать различные варианты группировки взаимосвязанных видов деятельности в однородные подразделения, «проигрывать» варианты распределение прав и ответственности между разными уровнями руководства и т.п.