Системна модель, еволюція організації, організаційний механізм

Змістовний модуль №1

Тема 1.

Системна модель, еволюція організації, організаційний механізм.

1. Організація як система  та об’єкт управління. Характеристика  основних підсистем організації.  Моделі організації як відкритої  системи. 

За визначенням Честера Бернарда: “Організація - група людей, діяльність яких свідомо координується для досягнення загальної мети або спільних цілей”.

Всі організації мають загальні для них характеристики.

1) всі організації використовують чотири види ресурсів ( рис. 1. 2):

• людські ресурси;
• фінансові ресурси;
• фізичні ресурси (сировина, устаткування тощо);
• інформаційні ресурси.

Рис. 1.2. Загальна системна модель організації

2) будь-яка організація є відкритою системою. Ресурси, які організація використовує для виробництва продукції (надання послуг) вона забирає із зовнішнього середовища. В свою чергу продукція, що виробляється організацією також реалізується у зовнішньому середовищі. Отже організація може існувати лише у взаємодії з оточуючим середовищем. Це означає, що будь-яка реально існуюча організація є відкритою системою.

3) всі організації здійснюють горизонтальний і вертикальний поділ праці. Якщо навіть дві людини працюють спільно для досягнення єдиної мети, вони повинні поділити роботу між собою.

Поділ загальної роботи в організації  на її складові частини називається горизонтальним поділом праці. Результатом горизонтального поділу праці є формування окремих підрозділів організації (відділів, цехів, виробництв, ділянок тощо).

Оскільки робота в організації  розподіляється між окремими підрозділами та виконавцями, хтось має координувати їх діяльність. Внаслідок цього об’єктивно виникає потреба у так званому вертикальному поділі праці, тобто у відокремленні діяльності із координації дій від самих дій, що координуються.

Діяльність з координації роботи інших людей в широкому розумінні  і становить сутність управління організацією.

У широкому розумінні менеджмент - це вміння досягати поставлених цілей шляхом використання праці, інтелекту та мотивів поведінки інших людей.

4) всі організації мають структуру (сукупність підрозділів та зв’язків між ними, а також взаємовідносин між рівнями управління та функціональними сферами діяльності), яка надає їм цілісність й спроможність реалізувати своє призначення.

Глобальною метою діяльності будь-якої організації - є досягнення успіху. Організація вважається успішною, коли вона досягає поставлених перед  собою цілей. Складовими успіху при цьому виступають:

а) виживання, тобто можливість існування  якомога довше;

б) результативність та ефективність.

Щоб бути успішною впродовж тривалого  часу, вижити та досягти своїх цілей, організація має бути як ефективною, так і результативною.

Внутрішнє середовище організації — це все те, що знаходиться всередині організації, сформоване матеріально-технологічною, фінансово-економічною та соціально-психологічною підсистемами. Інтегруючу та спрямовуючу роль у процесі їх функціонування та розвитку відіграє управлінська підсистема (рис. 3.3).

Рис. 3.3. Підсистеми внутрішнього середовища організації

Матеріально-технологічна підсистема організації також є системою. її доцільно поділити на матеріально-технічну, інформаційно-комунікативну та організаційно-управлінську підсистеми. Організаційно-управлінська підсистема, використовуючи певні управлінські важелі справляє безпосередній вплив на матеріально-технічну та інформаційно-комунікативну підсистеми. До складових матеріально-технічної підсистеми організації можна віднести: основні фонди організації; малоцінні швидкозношувані предмети; водо-, тепло- та енергозабезпечення; тару для зберігання товарно-матеріальних цінностей на складах або для здійснення технологічних процесів. До складу інформаційно-комунікативної підсистеми потрібно включити такі складові: комунікаційні мережі; інформаційні технології (технології обробки, передачі та зберігання інформації, програмне забезпечення); інформаційні системи; діловодство та документообіг. Основу інформаційно-комунікативної підсистеми становить управлінська інформація та комунікації, що виникають під час її надходження, обробки та зберігання. Організаційно-управлінська складова матеріально-технологічної підсистеми включає: організаційне, комунікативне та нормативно-правове забезпечення процесу управління матеріально-технічною та інформаційно-комунікативною підсистемами організації.

Важливе місце у функціонуванні будь-якої організації, особливо державної, займає фінансово-економічна підсистема, яка є комплексом економічних відносин всередині організації, що опосередковують рух фінансових ресурсів, спрямованих на реалізацію функцій і завдань організаційної системи в умовах нестабільності та мінливості зовнішнього середовища. Особливістю фінансово-економічної підсистеми державної організації є те, що її формування і межі чітко регламентовані законодавством та регулюються державою. Фінансово-економічна підсистема організації характеризує систему фінансово-економічних відносин щодо надходження, формування, розподілу і використання фінансово-економічних ресурсів для забезпечення ефективного функціонування організації в цілому. Систему фінансово-економічних відносин організації насамперед, слід поділяти на зовнішні і внутрішні (які формуються в системі самої організації). У свою чергу, в системі зовнішніх фінансово-економічних відносин організації варто виділяти фінансово-економічні відносини з державою (державними органами) та фінансово-економічні відносини з іншими суб'єктами господарювання.

Соціально-психологічна підсистема організації  включає колектив, формальні та неформальні  групи, організаційну культуру" соціально-психологічний  клімат та імідж організації.

У теорії організацій виокремлюють чотири типи моделей організації як об'єктів управління. Кожна з них відображає ту чи іншу теоретичну концепцію, що описує сутність самих організацій, роль і функції менеджменту і критерії, що застосовуються для оцінки ефективності їхньої діяльності.

■ Модель механістичної конструкції організації. Вона сформувалася на базі школи наукового менеджменту. Засновник цього напряму Ф. Тейлор розглядав ефективність з погляду факторів часу й руху. Обов'язковою умовою функціонування високоефективної організації він вважав раціональний розподіл праці між виконавцями з наступним групуванням робіт у єдине ціле, причому кожен елемент роботи має бути оптимально спроектованим. Ще далі пішов у цьому напрямі М. Вебер, який запропонував у ролі найефективнішої форми організації раціональну бюрократію. Він розглядав підприємство як механізм, складений із комбінації основних виробничих чинників: засобів виробництва, робочої сили, матеріалів. Метою підприємства є максимізація прибутку й рентабельності. Для досягнення цього необхідно оптимально використовувати всі види ресурсів. Тому менеджмент організації має орієнтуватися передусім на оперативне управління, за допомогою якого оптимізується структура виробничих факторів і всього процесу виробництва. Відповідно до цього оцінка ефективності функціонування організації здійснюється за економічним показником (відношення обсягу випущеної продукції до використаних ресурсів).

■ Модель організації як колективу, сформованого за принципом поділу праці. В основу її покладені теорії людських стосунків і поведінкових наук (Е. Мейо, Д. Макґрегор, Ч. Барнард та ін.). Ця модель передбачає, що найважливіший чинник продуктивності на підприємстві — людина. Тому елементами моделі є такі складові, як увага до працівників, їхня мотивація, комунікації, лояльність, участь у прийнятті рішень. Іншими словами, моделюється система підтримки людських стосунків усередині організації. При цьому особлива увага приділяється стилю керування і його впливу на показники продуктивності й задоволеності працівників своєю роботою. Перевага віддається демократичному стилю, шо забезпечує найповніше розкриття здібностей членів організації за рахунок залучення їх не лише до виконання, а й до розроблення управлінських рішень.

 

- Модель організації як складної  відкритої ієрархічної системи.  В її основу покладено загальну теорію систем (А. Чандлером, П. Лоуренсом, Дж. Лоршем); головна ідея полягає у визнанні взаємозв'язків і взаємозалежностей елементів, підсистем і всієї системи в цілому з зовнішнім середовищем. Відповідно до цих теоретичних положень організацію розглядають в єдності ЇЇ складових частин, що нерозривно пов'язані із зовнішнім світом. Ключові фактори її успіху перебувають у двох сферах: зовнішній (з якої вона одержує всі види ресурсів, вбираючи інформацію) і внутрішній (сильні і слабкі сторони якої створюють ті чи інші передумови для перетворення ресурсів у продукцію й послуги).

 

- Модель організації, що реалізує концепцію заінтересованих груп. Ця модель (вона формується з 1980-х років) грунтується на теоретичній концепції заінтересованих груп, відповідно до якої організації повинні враховувати різні інтереси партнерів, коло яких може бути досить широким. Підприємства розглядаються як суспільні утворення, у діяльності яких заінтересовані різні групи (як усередині, так і поза ними). Взаємозв'язок підприємств полягає в тому, що вони для колективного, заснованого на розподілі праці, виробництва товарів і послуг використовують ресурси, надані постачальниками, інтереси яких своєю чергою задовольняються продукцією підприємств. Таким чином, цілі підприємств тлумачаться не стільки в плані виробництва і збуту якихось продуктів і одержання прибутку, скільки з позицій задоволення різних запитів пов'язаних з ними груп: споживачів, постачальників, конкурентів, інвесторів, суспільства в цілому. Межі їхніх інтересів встановлюються там, де перевищення вартості послуг, що здобуваються організацією, врівноважується її ресурсними витратами. Такий підхід практично означає прийняття за основу стратегії обмеженої оптимізації, завдяки якій досягнення однієї мети організації лімітується вимогою досягти й інші цілі на прийнятному рівні. Це приводить до необхідності дотримання тривалого балансу між різними за значенням цілями (наприклад, обсяг продажу, прибуток, доходи, інтереси персоналу й місцевих органів влади, захист навколишнього середовища тощо)

 

2. Еволюційні погляди  на процеси змін у діяльності  організацій. Управління процесами  змін.

Управління змінами – це процес постійного коригування напрямку діяльності організації, модифікації поведінки  її працівників в умовах змін.Необхідність управління змінами в організації пов'язана із невідповідністю процесу управління потребам, зумовлена середовищем її функціонування. При цьому потрібно брати до уваги те, що зміни у будь-якому одному підрозділі організації, зазвичай, впливають на інші підрозділи і на організа-

цію загалом. Таким чином, причинами  змін вітчизняних організацій в  сучасних умовах є чинники внутрішнього та зовнішнього середовища (табл. 1).

Табл. 1. Причини змін в організації

Внутрішні	Зовнішні
1. Швидке перепрофілювання підприємства	1. Економічна ситуація
2. Організаційна криза	2. Державне регулювання
3. Застарілість продукту (технології)	3. Соціально-культурні  компоненти
4. Зміна системи цінностей  і норм поведінки у працівників	4. Зміни законів та  інших регуляторів
5. Зниження продуктивності  організації	5. Рівень конкуренції
6. Невдачі у проведенні  попередніх перетворень	6. Купівельна спроможність  населення
7. Усвідомлення необхідності  змін
8. Зростання невдоволення  співробітників існуючим станом
9. Падіння показників  ефективності організації

 

3. «Жорсткий» та «м’який»  системні підходи до управління організаційними процесами.

Жорсткий підхід до процесу постановки цілей можливо представити в

наступному вигляді: існує бажаний  стан системи S1, який відомий; існує справжній

стан системи S0; існують альтернативні  шляхи переходу з S0 в S1; завдання полягає  в

тому, щоб визначити цілі, досягнення яких дозволить якнайкраще перейти  з S0 в S1 [3]. На відміну від такого «жорсткого» системного підходу, м'який системний підхід

виходить з необхідності враховувати  різноманітні і різнопланові інтереси

стэйкхолдерів (окрім акціонерів і  менеджерів, до них відносять також  працівників і їх

сім'ї, постачальників і покупців продукції  підприємства, органів влади і  некомерційних

партнерів), тобто усіх тих, хто  так чи інакше зацікавлений в існуванні  підприємства.

Такий підхід практично означає  прийняття за основу стратегії обмеженої  оптимізації,

при якій досягнення якої-небудь однієї мети лімітується  вимогою виконувати і інші цілі

на прийнятному  рівні. Критерієм ефективності управління при цьому виступає

здатність підтримувати певний баланс між такими різними цілями як обсяг продажу,

прибуток, доходи, інтереси персоналу  і покупців, захист довкілля і т.п.

 

4. Методологія проектування системи менеджменту та управлінських процедур.

5. Принципи та етапи раціонального  розподілу в системі менеджменту.

Тема 2. Організаційний інжиніринг. Організаційний дизайн. Управлінські моделі.

1. Методологія організаційного  інжинірингу. Загальні правила інжинірингу. Інжиніринг (англ. engineering, нім. Engineering)) — синонім терміна інженерія, який відрізняється етимологічно від англ. engineering: набір прийомів та методів, які компанія, підприємство, фірма використовує для проектування своєї діяльності.

В традиційному розумінні — це інженерно-консультативні послуги, пов'язані з підготовкою виробничого процесу, або послуги із забезпечення нормального перебігу процесу виробництва та реалізації продукції. Інжинірингові послуги зазвичай надають спеціалізовані інженерно-консультаційні (інжинірингові) фірми. Інколи їх надають будівельні та виробничі компанії. Через те, що інжиніринг передбачає велику кількість різноманітних послуг, які входять до категорії інжинірингових, інжинірингові фірми спеціалізуються за напрямками.

 

Процес організаційного проектування полягає в послідовності наближення до моделі раціональної структури управління, в якому методи проектування відіграють допоміжну роль при розгляді, оцінці та прийнятті до практичної реалізації найбільш ефективних варіантів організаційних рішень. Проектування організаційних структур управління здійснюється на основі таких методів: аналогій; експертно-аналітичного; структуризації цілей; організаційного моделювання.  
Метод аналогій полягає в застосуванні організаційних форм і механізмів управління, які виправдали себе в організаціях зі схожими організаційними характеристиками (цілями, типом технології, специфікою оточення, розміром), по відношенню до проектованої організації.  
Експертно-аналітичний метод полягає в обстеженні і аналітичному вивченні організації, проведеними кваліфікованими фахівцями із залученням її керівників та інших працівників, з тим, щоб виявити специфічні особливості, проблеми, «вузькі місця» у роботі апарату управління, а також виробити раціональні рекомендації по його формуванню або перебудові, виходячи з кількісних оцінок ефективності організаційної структури, раціональних принципів управління, висновків експертів, а також узагальнення та аналізу найбільш передових тенденцій у сфері організації управління.  
Метод структуризації цілей передбачає вироблення системи цілей організації і подальший аналіз організаційних структур з точки зору їх відповідності системі цілей. При його використанні найчастіше виконуються наступні етапи:  
розробка системи («дерева») цілей, що представляє собою структурну основу для ув'язки всіх видів організаційної діяльності;  
експертний аналіз пропонованих варіантів організаційної структури з точки зору організаційної забезпеченості досягнення кожної з цілей, дотримання принципу однорідності цілей, встановлюються кожному підрозділу, визначення відносин керівництва, підпорядкування, кооперації підрозділів, виходячи з взаємозв'язків їх цілей;  
складання карт прав і відповідальності за досягнення цілей, як для окремих підрозділів, так і за комплексним міжфункціональних видами діяльності, де регламентується сфера відповідальності (продукція, робоча сила, ресурси, виробничі та управлінські процеси, інформація); конкретні результати, за досягнення яких встановлюється відповідальність ; права, якими наділяється підрозділ для досягнення результатів (затвердження, погодження, підтвердження, контроль).  
Метод організаційного моделювання являє собою розробку формалізованих математичних, графічних, машинних та інших відображень розподілу повноважень і відповідальності в організації, які є базою для побудови, аналізу та оцінки різних варіантів організаційних структур.  
Ефективність організаційної структури повинна оцінюватися на стадії проектування, при аналізі структур управління діючих організацій для планування і здійснення заходів щодо вдосконалення управління.  
Незадовільне функціонування підприємства. Найбільш поширеною причиною необхідності розробки нового проекту організації є невдачі при здійсненні традиційних заходів щодо зниження зростання витрат, підвищення продуктивності, розширенню звужуються внутрішніх і зовнішніх ринків або залучення нових фінансових ресурсів. Перш за все, приймаються такі заходи, як зміни у складі та рівень кваліфікації працюючих, застосування більш досконалих методів управління, розробка спеціальних програм. Зрештою керівники приходять до висновку, що причина незадовільної діяльності підприємства полягає в певних недоліках організаційної структури управління.  
Перевантаження вищого керівництва. Деяким підприємствам вдається функціонувати задовільно тільки ціною надмірної перевантаженості роботою вищих керівників. Якщо очевидні заходи щодо зміни методів і процедур управління не дозволяють зменшити навантаження керівників, не приводять до скільки-небудь відчутних результатів, то вельми ефективним засобом вирішення цієї задачі стає перерозподіл прав і функцій, коригування та уточнення у формах організації.  
Відсутність орієнтації на перспективу. Майбутній розвиток підприємства вимагає з боку вищих керівників посилення уваги до стратегічних завдань, незалежно від характеру підприємства і роду його діяльності. І в той же час до цих пір багато керівників вищого рангу продовжують основний час приділяти оперативним питанням, а їх вирішення, які будуть мати вплив у подальшій перспективі, грунтуються на простої екстраполяції поточних тенденцій на майбутнє. Вищий керівник (або їх група) повинен усвідомлювати, що його найважливіший обов'язок полягає в тому, щоб зробити підприємство здатним працювати і реалізувати стратегічну програму з тією повнотою, яку дозволяє юридична та економічна самостійність даного підприємства. Це майже завжди пов'язана з перетвореннями організаційних форм, а також з введенням нових або корінною зміною існуючих процесів прийняття рішень.  
Розбіжності з організаційних питань. Існуюча структура, яка б вона не була, є перешкодою чиїхось амбіцій, ускладнює досягнення цілей деяких відділів чи підрозділів, недостатньо чітко висвітлює значення деяких функціональних ролей, допускає несправедливий розподіл влади і привілеїв. У даному випадку єдиним виходом є ретельне вивчення структури.  
Про деякі намітилися в даний час тенденції в розвитку організаційних структур управління свідчать напрями змін, показані на рис. 3.  
Зростання масштабу діяльності. Навіть в умовах стійкого асортименту продукції, стабільних виробничих процесів і збуту при збільшенні розміру - підприємства з'являється необхідність у структурному перетворенні. До зростання масштабу діяльності можна пристосуватися і за допомогою