Системна модель, еволюція організації, організаційний механізм

Уніфікована структура		Множинність видів структур у єдиній організації
Стабільність		Динамічність
Реактивність		Плановане
Структурна оптимізація		Оптимізація організаційного  потенціалу
Адаптація структур		Повне конструювання структур

Малюнок 3. Тенденції в зміні організаційних структур  
несуттєвих змін у структурі. Тим не менш, якщо основна структура залишається без змін, від цього затрудняється координація, керівники будуть перевантажені, погіршиться функціонування підприємства.  
Збільшення різноманітності. Розвиток чи впровадження різної продукції або послуг, вихід на різноманітні ринки, додаткове освоєння нових виробничих процесів вносять цілком нові моменти в організацію. До тих пір поки ці різнорідні елементи порівняно невеликі, їх можна пристосувати до функціонування будь-якої частини існуючої структури. Але коли вони беруть величезні розміри (по використовуваних ресурсів, потребам, ризику, майбутнім можливостям), структурні зміни стають неминучими.  
Об'єднання господарюючих об'єктів. Злиття двох або кількох підприємств, навіть однакових за характером, обов'язково вносить деякі зміни в організаційну структуру. Проблеми збігу функцій, зайвого персоналу, плутанина в розподілі прав і відповідальності вимагають негайного рішення. Об'єднання невеликих за розміром господарських одиниць зазвичай у меншій мірі зачіпає структуру організації, але якщо таке злиття відбувається протягом досить тривалого часу, зміни основної структури стають неминучими. Якщо ж об'єднуються два або кілька великих підприємств, то слід очікувати серйозних структурних змін.  
Зміна технології управління. Наукові досягнення в галузі управління роблять все більший вплив на сучасні організаційні структури і процеси (прогресивні методи обробки інформації, дослідження операцій та планування, проектні та матричні форми побудови і т.п.). З'являються нові посади та функціональні підрозділи, змінюються процеси прийняття рішень. Деякі галузі (виробництво масової продукції, обробні галузі, транспортні та розподільчі системи, деякі фінансові установи) насправді змінилися корінним чином завдяки успіхам в області технології управління. У цих галузях підприємства, відставали в застосуванні сучасних методів управління, опинялися в несприятливих умовах за жорсткою і зростаючої конкуренції.  
Вплив технології виробничих процесів. Вплив наукових і технічних змін на організаційну структуру було в останні роки в найбільшою мірою дослідженим і популярним аспектом організаційних змін. Широкий розвиток галузевих досліджень, зростання наукових установ, повсюдне поширення управління проектами, зростаюча популярність матричних організацій - все це свідчить про поширення впливу точних наук на промислові організації.  
Зовнішня економічна обстановка. Більшість промислових підприємств знаходиться в постійно змінюється економічному оточенні. Деякі зміни відбуваються різко, через що нормальне перш функціонування підприємства раптово стає незадовільним. Інші зміни, які відбуваються повільніше і мають більш фундаментальний характер, змушують підприємства перемикатися на інші сфери діяльності або ж переходити до нових засобів і методів управління. У будь-якому випадку найбільш ймовірним результатом буде зміна головних завдань управління, а значить, і нова організаційна структура.

 

2. Рівні та етапи  організаційних змін.

Відповідно до моделі К. Левіна процес організаційних змін включає в себе наступні кроки: 
Крок 1. Визнання необхідності змін (про необхідність організаційних змін свідчать, наприклад, зростання невдоволення співобітників організації існуючим станом, падіння показників ефективності діяльності організації тощо). 
Крок 2. Визначення цілей організаційних змін. Цілі організаційних змін можуть бути різноманітними, наприклад: зберігання або покращення ринкового положення фірми; вихід на нові ринки; підвищення продуктивності фірми; впровадження нових технологій тощо. 
Крок 3. Діагноз, тобто вивчення причин організаційних змін. Зміни, зокрема, можуть бути обумовлені усіма або деякими з наступних чинників: низький рівень оплати праці; погані умови роботи; некомпетентне керівництво тощо. 
Крок 4. Планування змін і вибір техніки змін, що включає: визначення витрат, пов’язаних зі здійсненням змін; визначення впливу змін на інші елементи організації; визначення ступеня участі робітників в проведенні змін; вибір техніки (засобів) здійснення змін. 
Крок 5. Здійснення змін – проведення організаційних змін. 
Крок 6. Оцінка змін. На завершальному етапі менеджер повинен оцінити до чого реально призвели організаційні зміни, які їх кінцеві результати. Опір організаційним змінам. В процесі планування організаційних змін менеджер має приймати до уваги, що внаслідок багатьох причин співробітники організації чинять опір проведенню організаційних змін, хоча вони і здаються їм необхідними.

 

3. Модель розвитку  внутрішнього потенціалу підприємства  та конкурентного статусу підприємства.

Оцінка конкурентного  потенціалу на основі побудови конкурентного  простору має ряд суттєвих

переваг, які полягають  в наступному:

– конкурентний простір  дозволяє поєднати в єдиний комплекс всі групи факторів конкурентного

потенціалу і оперативно визначитися з загальною ситуацією  щодо конкурентних можливостей кожного

підприємства – конкурента;

– конкурентний простір  дозволяє оцінити ступінь впливу кожної із груп факторів на

конкурентний потенціал  підприємства відносно «еталонного  підприємства», підприємства – лідера

ринку чи іншого підприємства – конкурента;

– при безперервності процесу дослідження стану і  розвитку конкурентного потенціалу даний

метод оцінки конкурентного  потенціалу на основі побудови конкурентного  простору дозволяє

визначитися з факторами, які сприяють або, навпаки, не сприяють утриманню і розвитку

конкурентного потенціалу.

Проблемою кожного підприємства в умовах ринку є збереження і розвиток наявних

конкурентних переваг  в довгостроковій перспективі або  формування і розвиток таких переваг, якщо вони відсутні на даний період часу.

При управління формуванням  і розвитком конкурентного потенціалу (КПП) слід враховувати, що дана категорія конкуренції є на тільки функцією від факторів внутрішнього і зовнішнього середовище

(Ф), а також функцією  від часу (Т):

КПП = f(Ф, Т). (4)

Тобто, оцінка конкурентного  потенціалу підприємства полягає не тільки у визначенні

конкурентного положення за прийнятими показниками (факторами) на даний період часу, а і у

прогнозуванні динаміки їх можливих змін, а також оцінці ступені їх взаємодії, величини і  характеру впливу на конкурентні можливості кожної із груп цих факторів.

Для оцінки динаміки конкурентного потенціалу в довгостроковій перспективі доцільно

застосувати метод факторного аналізу, який дозволяє визначити вплив  змін кожного фактору на зміни загального показника конкурентного потенціалу підприємства.

Важливим етапом оцінки конкурентного потенціалу повинен бути етап аналізу отриманих

результатів і формування висновків, які повинні стати  підґрунтям для вибору конкурентних стратегій

щодо формування, збереження чи розвитку конкурентного потенціалу.

Автори пропонують дану оцінку проводити в такій послідовності:

– визначитися з наявними можливостями підприємства (конкурентним потенціалом) щодо

конкуренції з підприємством  – конкурентом або «еталонним»  підприємством;

– визначитися з динамікою  конкурентного потенціалу за певний період і ступенем впливу на

цю динаміку кожної із складових конкурентного потенціалу;

– визначитися з стратегічними  орієнтирами щодо формування, збереження чи розвитку

конкурентного потенціалу підприємства.

 

4. Компоненти  та різновиди управлінських моделей.

У теорії організацій виділяють чотири типи моделей, шо демонструють еволюцію теоретичних концепцій, які визначають сутність самих організацій, роль і домінуючі функції менеджменту, а також критерії, які застосовуються для оцінки ефективності їхньої діяльності.

Перша модель.  

Вона відома за назвою "модель механістичної  конструкції організації", сформувалася наприкінці минулого століття й широко поширилася в першій чверті XX в. її теоретичною базою є положення школи наукового менеджменту. Родоначальник цього наукового напрямку Ф. Тейлор розглядав

ефективність  з погляду факторів часу і руху. Розчленування роботи на автономні, які цілком програмуються, елементи і наступний оптимальний збір їх у єдине ціле - обов'язкові умови, що відповідно до цієї теорії формують високопродуктивну організацію. Інший представник цього

теоретичного  напрямку - німецький соціолог М. Вебер  висунув і обгрунтував положення, відповідно до якого найефективнішою формою людської організації є раціональна бюрократія. Підприємство – це механізм, що являє собою комбінацію основних виробничих факторів:

засобів виробництва, робочої сили, сировини і матеріалів. Його цілями найчастіше є максимізація прибутку, рентабельності, капітальних вкладень, загального обороту капіталу. Для їхнього досягнення з максимальною ефективністю і при мінімальних витратах ресурсів потрібно

оптимально  використовувати всі види ресурсів. Тому менеджмент організації повинен бути орієнтований насамперед на оперативне управління, за допомогою якого оптимізується структура виробничих факторів і всього процесу виробництва. Відповідно до цього, оцінка ефективності функціонування .організації проводиться за економічним показником, розрахованим як відношення випущеної продукції до витрачених ресурсів.

Друга модель.

Ця модель побудована на визначенні організації як колективу, сформованого за принципом поділу праці. Початок її розробки відноситься до 30-х років і пов'язаний з іменами таких відомих учених, як Е. Мейо, Д. Мак-Грегор, Ч. Барнард і Ф. Селзник, що створила основи теорії людських взаємовідносин і поведінкових наук. У нашій країні ідеї наукового управління трудовими колективами, що працюють на соціалістичних підприємствах, розвивали А.К. Гастєв, О.А. Єрман-ський, М.А. Вітке та багато інших учених і практиків, що працювали в різних організаціях та інститутах наукової організації праці в 20 -30-і роки.

Третя модель.

У цій моделі підприємство подається у вигляді  складної ієрархічної системи, яка тісно взаємодіє з оточенням. її основу складає загальна теорія систем (основний внесок за кордоном був зроблений А. Чандлером, П. Лоуренсом, Дж. Поршем. У країнах СНД ці проблеми досліджували І.В. Блауберг, Е.Г. Юдін, В.В.Дру-жинін, В.Н. Садовський, В.Г. Афанасьєв та інші вчені, котрі розробляли їх за різними напрямками). її головна ідея полягає у визнанні взаємозв'язків і взаємозалежностей елементів, підсистем і всієї системи в цілому із зовнішнім середовищем. Відповідно до цих теоретичних положень організація розглядається в єдності її складових частин, які нерозривно пов'язані із зовнішнім світом.

Четверта модель.

    Ця  модель представляє підприємства  як громадські організації, у  діяльності яких зацікавлені  різні групи як усередині, так  і поза їхніми межами. Взаємозв'язок підприємств полягає в тому, шо вони для колективного, заснованого на поділі праці виробництва товарів і послуг використовують ресурси, надані постачальниками, інтереси яких, у свою чергу, задовольняються (продукцією підприємств. Таким чином, цілі підприємств трактуються не так у плані виробництва і збуту яких-небудь продуктів і одержання прибутку, як з позицій задоволення різних запитів пов'язаних з ними груп: споживачів, постачальників, конкурентів, інвесторів, суспільства в цілому. Основу цієї моделі (вона формується з 80-х років) становить теоретична концепція зацікавлених груп, відповідно до якої організації повинні брати до уваги різні інтереси партнерів, коло яких може бути досить широким. За основу, яка враховує їхні інтереси, приймається перевищення вартості послуг, що надаються організацією, у порівнянні з її ресурсними витратами. Такий підхід

практично означає  прийняття за основу стратегії обмеженої  оптимізації, при якій досягнення якої-небудь однієї мети організації лімітується вимогою виконувати й інші цілі на прийнятному рівні. Це приводить до необхідності дотримання продовженого балансу між такими різними за

значенням цілями, як, наприклад, обсяг продажу, прибуток, доходи, інтереси персоналу і місцевих органів влади, захист навколишнього середовища і т.д.

 

Тема 3. Керівництво в організації. Управління результативністю менеджменту організації.

1. Завдання  менеджера щодо керівництва в  організації. Людина як об’єкт  управлінського службового контролю.

На основі знань про  умови та фактори конкурентоспроможного  функціонування в умо-вах ринкових відносин, методології аналізу ринкового  середовища на мікроекономічному рівні; розуміння взаємозв’язку елементів внутрішнього та факторів зовнішнього середови-ща менеджер повинен уміти:

•          розробляти і проводити стратегічну та тактичну політику підприємства у конкурент-ному середовищі;

•          організувати та координувати колективну працю по виробництву товарів та наданню послуг; забезпечувати ефективне узгоджене використання трудових, матеріальних та фінан-сових ресурсів;

•          організовувати та планувати, здійснювати поточний контроль та координацію діяль-ності, делегувати повноваження; добирати виконавців і розподіляти обов’язки, інструк-тувати;

•          впроваджувати ефективні технології виробництва та обслуговування;

•          контролювати дотримання технології виробництва та обслуговування, охорони праці та техніки безпеки; захист довкілля від забруднення і стан навколишнього середовища;

•          здійснювати управління інноваційними процесами, спонукати працівників до творчої діяльності, підтримувати нові ідеї;

•          організовувати маркетингові дослідження, аналізувати стан і динаміку попиту, фор-мувати попит та стимулювати збут; вести рекламну та консультаційну роботу;

•          забезпечувати необхідний рівень якості товарів та послуг, здійснення комерційних операцій та проведення матеріально-технічного постачання і товароруху, укладання та реа-лізацію контрактів;

•          координувати зовнішньоекономічну діяльність;

•          розробляти варіанти управлінських рішень, обґрунтовувати вибір оптимального (ви-ходячи з критеріїв соціально-економічної ефективності і екологічної безпеки) та забезпечу-вати контроль за виконанням; вести діловодство;

•          володіти навичками пошуку, збирання і використовування інформації, використовува-ти інформаційні технології менеджменту, економіко-математичні моделі та методи; працю-вати на комп’ютерах та іншій оргтехніці;