Системы мотивации персонала в Западной Европе и США

Оглавление

Введение……………………………………………………………………………3

1 Мотивация персонала…………………………………………………………..5

2 Системы мотивации персонала  в Западной Европе и США………………..9

3 Подходы к мотивации, наиболее актуальные в наше время……………….12

Заключение………………………………………………………………………..15

Список литературы………………………………………………………………16

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Руководители всегда сознавали, что в современном менеджменте  все большее значение приобретают  мотивационные аспекты. Мотивация  персонала является основным средством  обеспечения оптимального использования  ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового  потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Особенностью управления персоналом при переходе к рынку  является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение стимулов и потребностей, на которые может опереться система  стимулирования. Для мотивации сотрудников  компании сегодня используют как  финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Между тем, определенной картины о соотношении отдельных  аспектов мотивационной сферы сотрудников  сегодня и наиболее эффективных  методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает.

Актуальность рассматриваемой  проблемы обусловлена тем, что переход  к социально ориентируемому рынку  предполагает необходимость создания адекватного механизма мотивации  труда. Без этого нельзя рассматривать  на практике объективные предпосылки  для повышения эффективности  производства - основы роста реальных доходов и уровня жизни населения. При этом конечным пунктом осуществления  всех реформ является организация, где  непосредственно происходит соединение рабочей силы со средствами производства, осуществляется процесс трудовой деятельности. Признание определяющей роли мотивационного механизма в условиях проводимых реформ делает обращение авторов  к теме внутрифирменной мотивации  персонала особенно актуальным.

Проблема мотивации персонала  довольно широко рассматривается сегодня  в научной и публицистической литературе. Однако попытки приспособить классические теории мотивации к современности во многом не систематизированы, что затрудняет практическое использование технологий и методов мотивации. Сложность практической организации системы мотивации персонала определяется так же слабой изученностью особенностей мотивации работников, занятых в отдельных отраслях экономики и видах производства. Хотя ряд трудов посвященных данной тематике опубликовано. Определенную помощь в изучении структуры мотивов и стимулов персонала руководителям могут оказать проводимые социологические исследования по особенностям и тенденциям развития мотивационной сферы трудовой деятельности сегодня.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Мотивация персонала

Одним из важнейших аспектов, влияющих на эффективность работы персонала, является мотивация, определенная модель которой существует на каждом предприятии  или фирме. Она представляет собой  взаимосвязанные принципы и факторы, которые побуждают служащих к  высокопроизводительной трудовой деятельности, обеспечивая тем самым продуктивную работу всей системы. Методы, применяемые  в тех или иных моделях мотивации, можно образно обозначить как  кнут и пряник.

К поощрению, или прянику (позитивная мотивация), относится любое  выражение благодарности, денежные премии, вознаграждения, повышение  по службе и т. д. Наказание, или кнут (негативная мотивация), заключается  в выговоре, вычете из заработной платы, лишении премии, понижении по службе, увольнении. Методы эти известны давно, но не всегда срабатывают. Почему? Обратимся к социологическим исследованиям. Поощрения улучшают работу сотрудников в 89% случаев, наказания - в 11%. Угрозы же на 99% игнорируются, и, кроме того, они сами по себе унизительны для обеих сторон. В последнее время наблюдается переход многих управленцев к позитивной системе мотивации персонала. Эксперты в области кадрового консалтинга полагают, что если начальство не выделяет лучших работников, оно демотивирует подчиненных.

Руководство обычно настолько  загружено повседневными заботами, что не видит, как самые сильные  сотрудники теряют 'аппетит' к работе, не находя в ней настоящего интереса. Но, говоря о системе управления людьми в организации, необходимо отдавать себе отчет в том, что мотивация - это не столько технологии, процедуры, документы и регламент, сколько  искусство, потому что обращаться приходится как к разуму, так и к чувствам сотрудника. Опыт лучших западных и  отечественных руководителей показывает, что успеха достигают те, кто не просто ставит задачи перед подчиненными и любыми способами добивается их выполнения, а обладает способностью заинтересовать, зажечь, вдохновить персонал, объединить общей идеей, сформировать команду единомышленников. Рассказ  о том, как успешные принципы мотивации  воплотить в отдельно взятой компании, можно построить двумя способами: дать инструкцию и обозначить конкретные шаги или привести пример руководителя, которому удалось эти принципы реализовать в своей структуре. Так как второй вариант всегда более интересен и нагляден, мы и обратимся к нему, а в качестве состоявшегося руководителя выберем Уолта Диснея - основателя знаменитого концерна по производству цветных мультфильмов. Ему также удалось воплотить в жизнь идею индустрии развлечений - создать Диснейленд. Известный британский политический сатирик Д. Лоу писал: «Дисней - прежде всего руководитель, который постоянно ищет большего, чем просто коммерческий успех. Это особый стиль руководства». Этот стиль до сих пор изучают психологи, он описан в научной литературе. Дисней был большим мастером по части создания команды единомышленников, обладал незаурядными лидерскими качествами. В его методе управления всегда присутствовали оба вида мотивации: как позитивный, так и негативный. Сотрудники считали Диснея человеком непредсказуемым. Он мог быть то безудержным Мечтателем, то жестким Реалистом, то принципиальным Критиком-вредителем - так называли его подчиненные.

Мотивация на стадии новых  идей Дисней приходил в офис одухотворенный идеями о новом проекте, собирал  всех сотрудников и начинал говорить. В такие дни его называли Мечтателем. Он настолько увлеченно рассказывал  о своих замыслах, так живо описывал перспективы развития, что сослуживцы буквально загорались его мечтой, желая принять непосредственное участие в ее воплощении. Каждый сотрудник пытался не только понять, но и дополнить идею руководителя. На такие обсуждения собирали не только топ-менеджеров, творческих работников, программистов, но и весь технический персонал. Диснею было не важно, кто подавал идею, которая могла привести его предприятие к успеху: главное, чтобы в процесс были включены все - от дворника до заместителя директора. Только тогда, по мнению Диснея, люди могли точно понять, какого результата от них ждет руководитель, и работать с энтузиазмом. Это типичное проявление позитивной мотивации. Интуиция прирожденного руководителя не обманывала Диснея: сотрудники наперебой вносили новые предложения. В результате на предприятии складывалась команда единомышленников, которая должна была воплотить наиболее интересные замыслы. Дисней использовал и материальные стимулы. Кстати, он одним из первых учредил систему поощрений не за высокую производительность труда, а за удачную инициативу. Подобная практика и сегодня применяется достаточно широко.

Мотивация на стадии реализации. Умение Диснея реализовывать задуманное было столь же важно, как и его  способность фантазировать и  вдохновлять всех на эффективную  работу. Дисней-Реалист отмечал: 'Мы должны скрупулезно изучить новый  проект, не только сам замысел, но и  возможность его осуществления'. Сотрудники начинали вносить предложения  уже по воплощению идеи с учетом реальной ситуации. Вставали вопросы: насколько это достижимо в  современных рыночных условиях, и  если да, то каким образом? Какие  правила диктуют данные условия? Возникала необходимость в проведении маркетинговых исследований, направленных на изучение потребностей рынка, анализ работы конкурентов и т. д. Кстати, к мысли о важности маркетинга в процессе продвижения на рынок  нового продукта Дисней пришел не сразу. Он как руководитель испытал и  головокружительные взлеты, и падения.

Так, после успеха 'Белоснежки' Уолт хотел ставить два полнометражных мультфильма в год, но его организация  не была готова к таким объемам. Следующий  проект - 'Фантазии' - потерпел финансовое фиаско, так как абсолютно не был  воспринят целевой аудиторией. Тяжелая  политическая ситуация, перегруженность, а также незнание рынка буквально  отправили компанию ко дну. Однако Дисней умел учиться на своих ошибках  и обладал способностью быстро корректировать стратегическую линию развития организации. Он стал более внимательно относиться к исследованиям рынка. Отсутствие разногласий в коллективе, корпоративная  культура, базирующаяся на сплочении  персонала в команду единомышленников, особенный стиль руководства  помогали преодолевать кризисные ситуации. Система ценностей компании, разделяемая сотрудниками, давала концерну Диснея прочность и позволяла успешно развиваться.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США

Проблема мотивации и  стимулирования имеет свою историю  в нашей стране. Во времена СССР, начиная со знаменитой НОТ, постоянно  шли эксперименты в этой области, и опыт передовых коллективов  стремились тиражировать по всей стране. Постоянно анализировалась западная и американская классика - Маслоу, Герцберг, Аргирис, Мак-Грегор и др. В конце 70-х-начале 80-х гг. прошлого века много внимания уделялось анализу системы человеческих отношений, человеческого фактора, особенно на опыте "Дженерал Моторс", IBM, японских "кружков качества". Во второй половине 80-х - начале 90-х гг. привлекли внимание статьи по анализу концепции ESOP - Employee Stok Ownership Plan. Однако в последние 10-12 лет в теории и практике мотивации и стимулирования труда наблюдалось почти полное затишье. Отечественная социология труда и особенно некогда процветающая промышленная социология почти сошли на нет.

Сейчас вместе с процессами экономического роста и относительной  стабилизации в экономике России обозначился существенный перелом  в этой сфере. Государственные, частные, корпоративные предприятия на практике почувствовали, что развитие и успех  рыночных отношений невозможен без  интеграции в "глобальные лихорадочные усилия" по поиску новых современных  форм мотивации и стимулирования труда. В то же время во многих странах  Западной Европы и в США мотивационные  аспекты управления персоналом компаний и фирм приобрели большое значение, и эти методы и опыт мотивации  могут быть с успехом перенесены на российскую почву.

В качестве примера европейских  исследований по данной проблематике можно привести исследования мотивации  труда в Финляндии, выполненные  Тапани Алкулой. Он замечает, что для работников организация, в которой они трудятся, является местом проведения значительной части времени и поэтому представляется интересным окружение, в котором хотели бы работать люди, и их ожидания по поводу работы. Весь универсум таких ожиданий автор обозначает понятием "ориентация на работу" ("work orientation"). Эта проблема имеет два аспекта.

I. Количественный аспект - какое место в жизни занимает  работа или "центральность  работы" ("centrality of work"). Алкула выделяет несколько доминант, определяющих его:

a. Рабочее время. Автор  делает важную оговорку, что было  бы неправильно говорить о  прямой корреляции рабочего времени  и места, которое работа занимает  в жизни. 

б. Семейный статус. Чем большее значение имеет семья (если она есть), тем меньшее внимание уделяется работе, и наоборот. в. Половой аспект. Влияние пола может быть интерпретировано как индикация традиционных половых ролей не только внутри семьи, но и в более общем смысле как показатель полового женского или мужского самосознания, самоидентификации независимо от семейного статуса.

Рассматривает также проблему соотношения работы и досуга. Здесь  используются данные по Швеции и Финляндии, которые показывают, что в обеих  странах значение работы в жизни  имеет тенденцию к снижению. В  Швеции это ведет к увеличению роли досуга, а в Финляндии из-за сильной протестантской этики - к  повышению роли семьи.

II. Качественный аспект. Здесь  используется понятие "работа  для вознаграждения" и ставится  вопрос, какого рода вознаграждение  превалирует. Для разработки этой  проблемы Алкула кратко обращается в прошлое. Для древних греков, по его мнению, работа не была чем-то унизительным, так как она была естественна и приносила пользу, красоту и счастье; но для афинянина была бы бессмысленной идея считать работу самоцелью.

Алкула делает следующее любопытное сравнение: он вычисляет индекс "рабочих усилий" по следующей формуле:

s = w/c,

где w - количество рабочих  дней, c - общее количество дней. У  животных этот индекс равен приблизительно 1, у жителей пустыни Калахари 0,11 - 0,31, а у стандартной европейской  семьи (два взрослых - два ребенка) - 0,36.

Существуют три основных типа ожиданий от работы - инструментальные, ценностные и социальные. Под инструментальными  Алкула прежде всего понимает различного рода материальные стимулы, например обеспечение нормальных условий существования; под ценностными - разного рода желания, которые в целом можно охарактеризовать как моральное удовлетворение, а под социальными - желание, работая, выполнять определенную функцию в обществе.

Проведено интересное исследование, в ходе которого респондентам задано два вопроса. В первой части опроса респондентов просили назвать качественные характеристики идеальной работы. Названы  следующие: независимость от других; разнообразие; возможность видеть результат; возможность приносить пользу обществу; хорошие отношения с коллегами; высокий заработок; легкость работы; возможность творчества; отсутствие стресса; возможность роста; содержательная часть работы как самоцель. Выяснилось, что для женщин больше, чем для  мужчин, важна польза работы и социальные аспекты, для "серых воротничков" по сравнению с "белыми" - высокий  заработок и легкость работы.

На второй вопрос: "Назовите черты работы, которой Вам менее всего хотелось бы заниматься" получены следующие ответы: монотонность; плохие, вредные для здоровья условия работы; стресс, неудобные рабочие часы; недостаток свободы; плохие отношения в коллективе; работа, которая не нравится; невозможность видеть результат работы; низкий заработок; невозможность карьерного роста; бесполезная для общества работа; недостаток творчества. Наконец, менее 1% сказали, что им бы подошла любая работа.