Ситуционный подход в управлении организацией

Наличие чёткой штатной структуры  и её регулярная корректировка в  связи с изменениями условий  деятельности организации позволяет  чётко распределить функциональные обязанности между подразделениями (отдельными сотрудниками): чтобы избежать дублирования в выполнении одной  и той же работы; чтобы все функции, необходимые для нормальной работы организации, были распределены между  сотрудниками, и ни одна функция  не оказалась «ничьей». Этому же способствует наличие чётких должностных инструкций с определением функциональных особенностей работника, его полномочий и ответственности за выполняемую работу.     

Наличие должностной инструкции позволяет  сотруднику чётко понимать свою роль в работе ООО, зону своей ответственности, правильно распределить рабочее  время на выполнение своих функциональных обязанностей. Так же должностные  инструкции позволяют избежать «сваливания  друг на друга» вины за допущенные ошибки в работе. Четко прописанные зоны ответственности, закрепленные за каждым работником, позволяют быстро найти  виновного и провести с ним  разъяснительную работу или подвергнуть  взысканию, чтобы данная ошибка впредь не повторялась. И, соответственно, возложить  на него обязанности по устранению последствий данной ошибки.     

В ООО обычно применяется издание  чётких приказов с указанием состояния  вопроса, мероприятий, ресурсов, сроков и ответственных за их исполнение. И ознакомление с данными приказами  всех сотрудников, кого они касаются, под роспись с рассылкой копии  приказа по e-mail этим сотрудникам. Вследствие этого устраняется «человеческий фактор» («я забыл», «мне никто не говорил» и т.п.) в выполнении работниками распоряжений руководителей.     

Увольнение работников в ООО  по инициативе администрации происходит только в случае грубого нарушения  внутренних нормативных документов: нахождение на работе в нетрезвом  виде, несоблюдение техники безопасности и т.п.     

Также в организации исключительно  редко используются методы наказания  сотрудников (выговор или строгий  выговор, лишение части премии и  т.п.). Менеджеры организации склонны  поощрять отличившихся сотрудников  и разбирать ошибки и недоработки  в личной беседе с сотрудником. Это, несомненно, делает управление более  эффективным, а доверие к руководителям  – более полным.     

Генеральный директор ООО является большим сторонником формализации работы организации. Наверное, поэтому  в компании регулярно используются методы административного управления, что очень облегчает работу каждого  сотрудника в частности и всей организации в целом. Ведь когда  четко всё прописано, кто за что  отвечает, какие функции выполняет  и т.п., не нужно тратить время  на выяснение всех этих вопросов и  ненужные объяснения одного и того же каждому сотруднику.

В организации регулярно проводятся корпоративные мероприятия (полностью  оплачиваемые организацией), что является дополнительным методом укрепления дружеских связей внутри коллектива, способствует развитию неформального  общения между работниками, быстрой  адаптации новых сотрудников. Мероприятия  проходят как посиделки в ресторане  с проведением веселых конкурсов; выезды на шашлыки на берег озера  в теплое время года (многие сотрудники соревнуются в рыбалке на таких  выездах); походы в боулинг-клуб, театры, поездки на экскурсии; командные  игры (волейбол, баскетбол, футбол); поездки  на горнолыжные склоны, на каток. После  таких мероприятий обязательно  создаётся стенгазета с фотоотчётом  по мероприятию, которая на стенде радует сотрудников приятными воспоминаниями в течение месяца после события.

На основании вышеизложенного  можно говорить что ситуоционный менеджмент в ООО эффективен.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Основные направления совершенствования ситуационного менеджмента в организации 

 

Среди «синтетических» учений об управлении заметное место занимают ситуационные теории. Суть данных теорий состоит в том, что результаты одних и тех же управленческих действий в различных ситуациях  могут очень сильно отличаться друг от друга. Поэтому, осуществляя все  необходимые действия, такие, как  планирование, или распорядительство, или контроль, менеджеры должны исходить из того, в какой ситуации они  действуют.

Ситуационные теории управления дают рекомендации относительно того, как следует управлять в конкретных ситуациях. При этом выделяется четыре обязательных шага, которые должны быть осуществлены менеджером для того, чтобы добиться эффективного управления в каждой конкретной ситуации.

Во-первых, управление должно уметь осуществлять анализ ситуации с точки зрения того, какие требования к организации предъявляет ситуация и что характерно для ситуации.

Во-вторых, должен быть выбран соответствующий подход к осуществлению  управления, который бы в наибольшей степени и наилучшим образом  соответствовал требованиям, выдвигаемым  к организации со стороны ситуации.

В-третьих, управление должно создавать потенциал в организации  и необходимую гибкость для того, чтобы можно было перейти к  новому управленческому стилю, соответствующему ситуации.

В-четвертых, управление должно произвести соответствующие изменения, позволяющие подстроиться к ситуации [14, с.94].

Ситуационные теории, давая  описание того, как подстраивать организацию  к конкретным требованиям, как производить  изменения и перестановки наиболее рационально и безболезненно, как  создавать и развивать адаптационный  потенциал, отрицают наличие универсальных  подходов к управлению, наличие обобщенных, всеохватывающих принципов построения и осуществления любого управления. С точки зрения этих теорий, управление – это в первую очередь искусство  менеджеров понять ситуацию, вскрыть  ее характеристики и выбрать соответствующее  управление, а уж потом следовать  научным рекомендациям в области  управления, носящим обобщающий характер и универсальный характер.

Решение управленческих задач  представляет собой основу работы менеджеров. Из-за роста сложности и динамичности бизнеса принятие сложных решений  перестало быть сферой ответственности  только менеджеров высшего уровня, теперь с этим в организации сталкиваются менеджеры любых уровней.

В настоящее время имеется  множество моделей, пакетов программного обеспечения и аналитических  инструментов, которые пытаются свести процесс принятия решений к формулам. Как бы эти теории ни были привлекательны, трудность заключается в том, что реальность более сложна и  противоречива, чем она демонстрируется  в подобных моделях. За пределами  математического подхода оказывается  ряд небесспорных допущений, например, что принятие решений является всегда одинаковым процессом, в основе которого лежит точная информация, свободная  от эмоций и предрассудков, т.е. рациональная. Реальность же заключается в том, что менеджеры принимают решения  на основе комбинации интуиции, опыта  и анализа. Указанный недостаток устраняет ситуационная теория, которая  учитывает влияние неопределенности на принятие решений, называя такие  решения ограниченно рациональными [5, с.85].

Таким образом, мир бизнеса, испытывающий в настоящее время  стремительные перемены, для повышения  эффективности управления заинтересован  сегодня в разработке и совершенствовании  не столько математических подходов к процессу принятия решений, сколько  в прикладных ситуационных инструментах менеджмента. Такие инструменты, приводящие в действие все связи организационной  структуры в зависимости от изменений, происходящих во внешней и внутренней среде фирмы, и обеспечивающие ограниченно  рациональное решение управленческих задач каждым менеджером, а, следовательно, подразделениями и организацией в целом, будут пользоваться возрастающим спросом.

Алгоритм принятия решений  при ситуационном менеджменте может  включать следующие операции:

· обнаружение (контроль) проблемы;

· сбор информации о ситуации;

· анализ информации о ситуации;

· диагностика проблемы и  ситуации, в которой ее предстоит  решить;

· определение целей управления ситуацией при решении проблемы;

· разработка критерия оценки эффективности решения;

· генерация перечня возможных  управляющих воздействий по отношению  к подсистеме — источнику проблемы;

· прогнозирование последствий  этих воздействий для ситуации;

· верификация и оценка вариантов решений;

· принятие, оформление, доведение  до исполнителей, исполнение, контроль выполнения решений [9, с.187].

Ситуационный подход концентрируется  на том, что пригодность различных  методов управления определяется ситуацией, поэтому в состав алгоритма принятия решений включаются этапы сбора  и анализа информации о ситуации, определения целей управления ситуацией  при решении проблемы, а также  прогнозирование последствий управляющих  воздействий для ситуации.

        Менеджеры, которые используют ситуационный подход, должны знать об ограничивающих или сдерживающих факторах, которые существуют внутри их собственных организаций. Ситуационный подход признает три основных ограничения: технологическое, человеческое и ограничение в постановке задачи.

Технологические ограничения  определяются типом и гибкостью  организационных средств производства товаров или услуг. Различные типы организации требуют различных видов технологических ресурсов. Машины и оборудование в производстве стали, например, обходится очень дорого. Из-за столь огромных капитальных расходов таким компаниям трудно быстро изменить технологию, чтобы приступить к удовлетворению новых потребностей.

Технология во многом определяет и степень взаимозависимости  среди различных сегментов организации. Чем выше степень взаимозависимости, тем больше требуется координации  и, следовательно, больше управленческого  искусства.

Ограничение в постановке задачи возникает из фактического характера  работ, выполняемыми рабочими. Некоторые  работники могут работать в методической манере с небольшой вариацией  в своих действиях. Как в случаях  сборочного конвейера. Другие могут  быть вовлечены в более комплексные и менее регламентированные работы, такие, как выполнение проверки телеаппаратуры, где рабочие должны устранять самые различные дефекты в изделиях.

Человеческие ограничения  отражают уровни компетенции людей, работающих в организации. Один из случайных  факторов здесь состоит в определении  мотивации групп рабочих. Интересуются ли они заработной платой и гарантией  работы? Или работники больше заинтересованы в продвижении, личном развитии и  в отношении к их личности?  
Системный подход придает особое значение объединению связей между различными организациями. Заостряя свое внимание на характере этих связей, ситуационный подход актуализировал эту проблему. В результате ситуационный подход сегодня является передовым подходом в управленческой мысли. Однако и этот подход подвергается критике. Некоторые считают, что у него недостаточно теоретическое обоснование, которое проявляется в отсутствии базы для познания, недостаточной прогностической способности и инициативности. С другой стороны, его защитники утверждают, что одним из наиболее полезных ответов на вопросы «Как мы будем делать это?» и «Что мы будем делать дальше?» является: «Это все зависит от…». В ситуационном подходе, прежде чем принять какое-либо управленческое решение современные менеджеры должны проанализировать ситуацию, а затем, посмотрев все разнообразные школы управленческой мысли, определить какая комбинация управленческих методов оказывается наиболее подходящей [5, с.68].

Ситуационные теории управления дают рекомендации относительно того, как следует поступать в конкретных ситуациях. При этом выделяются четыре обязательных шага, которые должны быть осуществлены менеджером для того, чтобы добиться эффективного управления в каждой конкретной ситуации:

Во-первых, руководитель должен быть знаком со средствами профессионального  управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает  понимание процесса управления, индивидуального  и группового поведения, системного анализа, методов планирования и  контроля и количественного методов  принятия решений.

Во-вторых, каждая из управленческих концепций и методик имеет  свои сильные и слабые стороны, и  сравнительные характеристики в  случаи, когда они применяются  к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные  последствия, – как положительные, так и отрицательные, – от применения данной методики и концепции.

В-третьих, руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой  вероятный эффект может повлечь  за собой изменение одной или  нескольких переменных.

В-четвертых, руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный  эффект и таили бы меньше всего  недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным  путем в условиях существующих обстоятельств [6, с.189].

Ситуационные теории, давая  описание того, как подстроить организацию  к конкретным требованиям, как производить  изменения и перестановки наиболее рационально и безболезненно, как  создавать и развивать адаптационный  потенциал, отрицают наличие универсальных  подходов к управлению. С точки  зрения этих теорий, управление – это  в первую очередь искусство менеджеров понять ситуацию, вскрыть ее характеристики и выбрать соответствующее управление, а уж потом следовать научным  рекомендациям в области управления, носящих универсальный и обобщающий характер.

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Современные представления  об управлении организациями вобрали  в себя опыт западной практики. В  настоящее время самым продуктивным считается так называемый ситуационный подход, вобравший в себя все положительное  из достигнутого менеджментом. Суть его проста – все в организации определяется конкретной ситуацией: методы управления, цели и средства, стиль работы. Ситуационный подход не отвергает ничего, что было сделано ранее, в частности, идеи пирамидального построения организаций, приказные методы управления, жесткое закрепление функций и т.д. Не существует плохих или хороших методов управления, существует лишь соответствие или несоответствие метода конкретной ситуации.