Социология и психология управления

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Мордовский государственный  педагогический институт

 имени М. Е. Евсевьева»

 

 

Кафедра менеджмента и управления образованием

 

 

Контрольная работа по социологии и психологии управления

на тему:

«Управление корпоративной  культурой»

 

 

 

Автор контрольной работы: Пискунова Т. В. студентка 4 курса группы ПЗД-208 факультета педагогического и художественного образования

 

 

Специальность «050707.65 – Педагогика и методика дошкольного образования»

 

 

Руководитель: Стародубцева Л. В., канд. социол. наук, доцент кафедры экономики и управления образованием

 

 

 

 

 Саранск 2013

Содержание
Введение………………………………………………………………	3
1. Уровни организационной  культуры……………………………...	4
2. Методы изменения культуры……………………………………..	7
3. Способы управления  культурой………………………………….	8
4. Этапы научного управления. Методы управления……………..	10
Заключение…………………………………………………………..	12
Список использованных источников……………………………..	14

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Актуальность. Корпоративная культура занимает все больше пространства в картине современного бизнеса. Но точно определить ее смысл и границы – дело непростое. Люди, ответственные за разработку и внедрение корпоративной культуры, часто имеют о ней ограниченное представление. Неоспоримо, что корпоративная культура – широкое и гибкое понятие. Она отличается сложностью и взаимозависимостью элементов, относительной ценностью прогнозов.

В настоящее время тема корпоративной культуры – ключевой вопрос многих исследований, семинаров  и конференций. Неуклонно возрастает ее роль в общей стратегии развития организаций. Однако, по данным Ассоциации менеджеров, только 23 % российский компаний имеют специальные департаменты, занимающиеся формированием и внедрением корпоративных ценностей. Перед остальными фирмами открывается широкое поле совершенствования. Им еще предстоит осознать значимость  корпоративной культуры, которую все чаще называют нематериальной основой развития и успеха любой организации.

Объект: процесс управления корпоративной культурой.

Задачи:

1. Выявить сущность корпоративной  культуры.

2. Рассмотреть уровни  организационной культуры.

3. Раскрыть методы изменения  культуры.

4. Изучить способы управления  культурой.

5. Охарактеризовать этапы  научного управления.

Таким образом, нами будут  рассмотрены вопросы об управлении корпоративной культурой и ее особенностях.

 

 

 

1. Уровни организационной  культуры

 

В современной литературе существует немало определений понятия  «корпоративная культура». Большинство  авторов сходится на том, что культура организации представляет собой  сложную композицию важных предположения, бездоказательно принимаемых членами  группы или организации в целом. Среди наиболее популярных определений  «корпоративная культура» называются следующие:

- философия и идеология  управления, предположения, ценностные  ориентации, ожидания, расположения  и нормы, лежащие в основе  отношений и взаимодействий как  внутри организации, так и за  ее пределами;

- специфическая, характерная  для данной организации система  связей, взаимодействий и отношений,  осуществляющихся в рамках конкретной  предпринимательской деятельности, способа постановки и ведения  дела;

- система материальных  и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой,  присущих данной корпорации, отражающих  ее индивидуальность и восприятие  себя и других в социальной  и вещественной среде, проявляющаяся  в поведении, взаимодействии, восприятии  окружающей среды[6;24] .

Эдгар Шайн, имя которого тесно связано с зарубежными исследованиями в области организационной (корпоративной) культуры, определяет ее как совокупность основных убеждений – сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой в процессе того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, - которые оказались достаточно  эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам.

Шайн предложил рассматривать корпоративную культуру на трех уровнях: поверхностном (или символическом), включающем такие видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги, или все то, что можно ощущать и воспринимать; подповерхностном, изучающем ценности и верования, разделяемые членами организации в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке; глубинном, включающем скрытые, принимаемые на веру базовые предположения, направляющие поведение людей и помогающие им воспринимать атрибуты, характеризующие организационную культуру.

Итак, в основе корпоративной  культуры лежат идеи, взгляды и  основополагающие ценности, разделяемые  членами организации. Они могут  быть абсолютно разными в зависимости  от того, что составляет их основу –  интересы организации в целом  или интересы ее отдельных членов. В большинстве случаев авторы ссылаются на образцы базовых  предположений. Которых придерживаются в своем поведении и действиях  члены организации [6;527].

Зачастую эти предположения  связаны с видением окружающей индивида среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее переменных (природы, времени, работы, отношений  и т.п.)

Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение  организационной культуры. С точки  зрения аксиологии (учения о ценностях) ценности представляют собой свойство общественного предмета удовлетворять  определенные потребности отдельного человека или группы. Применительно  к организационной культуре ценности можно определить как целевое  или желательное событие, поскольку  личность всегда занимает позицию оценки по отношению ко всем  элементам  окружающей ее внешней среды. В данном случае ценности служат стимулом, необходимым  условием для любого рода взаимодействия. Специфические культурные ценности организации могут касаться следующих моментов: предназначение организации и ее «лицо» (достижение наивысшего качества производимой продукции, обретение статуса лидера в своей отрасли, развитие духа новаторства и т.п.) старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу, уважение старшинства и власти); значение различных руководящих должностей и функций (полномочия отдела кадров, важность постов вице-президентов, роли разных отделов); обращение с людьми (забота о людях и их нуждах, уважение индивидуальных прав, обучение и возможности повышения квалификации, справедливость оплаты труда, мотивация людей); роль женщины в управлении и на других должностях; критерии выбора на руководящие и контролирующие должности; организация работы и дисциплина; стиль руководства и управления (авторитарный, консультативный или стиль сотрудничества, использование комитетов и целевых групп); процессы принятия решений (кто принимает решения, с кем проводятся консультации); распространении и обмен информацией (степень информированности сотрудников) и т.д.

Только ежедневно действуя в соответствии с корпоративными ценностями, соблюдая установленные  нормы и правила поведения, работник может стать представителем компании, соответствующим внутригрупповым  социальным ожиданиям и предъявляемым  требованиям. Полная идентификация  сотрудника с компанией означает, что он не только осознает ее идеалы, четко соблюдает правила и  нормы поведения в организации, но и полностью принимает корпоративные  ценности [2;190].

В этом случае культурные ценности оргнаизации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. Со временем работник продолжает разделять эти ценности вне зависимости от того, является ли он сотрудником данной организации или трудится в другом месте. Более того, такой работник становится мощным источником данных ценностей и идеалов, как в рамках сформировавшей его организации, так и в любой другой компании, фирме и т.п.

Наконец, третьим общим  атрибутом понятия организационной  культуры считается символика, посредством  которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Многие фирмы имеют  специальные документы, в которых  они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работникам через «ходячие» истории, легенды и мифы.

 

2. Методы изменения  культуры

 

В любом случае с течением времени и под воздействием обстоятельств культура претерпевает определенные изменения. Методы изменения культуры созвучны методам ее поддержания. Это:

- изменение объектов и  предметов внимания со стороны  менеджера;

- изменение стиля управления  кризисом или конфликтом;

- перепроектирование ролей  и изменение фокуса в программах  обучения;

- изменение критерия стимулирования;

- смена акцентов в кадровой  политике;

- смена организационной  символики и обрядности [6;530].

Следует отметить, что изменения  в поведении могут привести к  изменениям в культуре и наоборот. Однако это не происходит неизбежно  или автоматически. Все определяется той ролью, которую играет в этом процессе «передача» культуры и обоснование  поведения. В зависимости от ситуации, связь между изменениями в  поведении и культуре в ту или  другую сторону может обнаружиться в течение периода от нескольких месяцев до нескольких лет. Поэтому  в целях анализа важно различать  изменения культуры и другие организационные  изменения и исследовать их одновременно.

Существуют три возможных  сочетания изменений в поведении  и культуре в организации. В первом случае изменения в культуре не сопровождаются изменениями в поведении. Работники  могут изменить одно  или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить свое поведение. Главной проблемой является то, что люди в организации не обладают требуемыми для изменения поведения способностями и подготовкой. Как показывает практика, решить эту проблему можно скорее путем научения в организации, чем вне ее.

Второе сочетание –  изменения поведения без изменений  в культуре. В этом случае один или  более членов организации, а иногда целая группа работников могут быть убеждены в том, что работники  могут не желать этого. В зависимости  от статуса и влиятельности первых, изменения в организации могут  происходить в задуманном ими  направлении.

Противники изменений  формально будут вынуждены следовать  выбранному курсу на изменения и  даже примут новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины организационной  культуры. Главная проблема в этом случае – отсутствие  приверженности и последовательности в переводе формального поведения в термины  новой культуры, образно говоря, в привычку.

Третье сочетание –  изменения происходят и в области поведения, и в области культуры. Люди искренне верят и ценят новые способы выполнения своей работы [4;157].

 

3. Способы управления  культурой

 

Существует точка зрения, согласно которой независимо от той  стадии развития, на которой находится  организация, ее высшее руководство  может управлять культурой двумя  способами.

Первый представляет собой  «видение свыше», которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации: руководитель -лидер воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям,  в которые он верит. Этот способ реализуется через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым  ценностям.

Применение второго принципа начинается с другого уровня организации  – нижнего. В данном случае большое  внимание уделяется деталям реальной организационной жизни. Менеджеры  должны отслеживать, что происходит в организации, стараясь  при этом шаг за шагом управлять ее культурой. При этом действенными средствами могут  быть манипулирование символами  и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий  взаимодействия [6;532].

Очевидно, что управление организационной культурой не является простым делом: это достаточно длительный процесс. Ведь ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать  неотъемлемой частью внутренней жизни  высшего руководства, передаваться на нижние уровни организации во всех деталях. Данный процесс предусматривает  постоянную социализацию новых членов организации, бесконечное выяснение  того, во что верят и что ценят  в ней: унификация ценностей и  ежедневная работа менеджеров по их «внедрению»  в жизнь могут привести организацию  к успеху.