Соціоніка в менеджменті

2. В постановке задач  и контроле их выполнения. Внутри  любой специальности или должности  есть свои особенности. Персонология порекомендует, перед каким психологическим типом работника какие задачи лучше ставить. Например, задачи роста целесообразно поручать экстраверту, а не интроверту. Задачи генерации идей на перспективу лучше решит интуитивный тип, а не сенсорный и т.д. [5]. Надежным инструментом будет персонология в руках тех руководителей, которые применяют метод комитетов - групп мозгового штурма или мониторинга узловых проблем организации. Комитеты создаются под определенную задачу и заседают регулярно. На их заседания приходят работники необходимых установок из любых структурных подразделений - фирмы. Это элемент прогрессивной матричной структуры управления.

3. В работе с клиентами  и партнерами. Зрелые фирмы проводят  регулярное обучение персонала, в программу которого не помешает  включить основы практической  персонологии. Подготовленные на современном уровне работники в первую очередь должны знать такие ее разделы, как конфликтология (типичные стили поведения людей в конфликтных ситуациях) и методика индивидуального подхода, которая учит правильно общаться с клиентом, начиная от подстройки и заканчивая воздействием на нужные психические функции. Остро стоит перед деловыми людьми проблема выбора надежных деловых партнеров, например, поставщиков. Чтобы не допустить ошибки, менеджер должен знать характерные сценарии поведения разных типов людей, а также их внутреннюю мотивацию, стандартные коммуникативные маски.

Менеджер должен помнить, что опасность для него представляют в первую очередь социотипы Игрок, Маршал, Политик.

4. В сплочении коллектива. Сплоченный коллектив, как уже  говорилось, держится не на конкуренции, а на кооперации между его  сотрудниками. Коммуникативные механизмы  согласования можно ускорить, если  периодически проводить с работниками  тренинги делового общения. Отладка  кооперативных связей полезна  как внутри подразделений, так  и между ними. Правильное распределение  неформальных ролей устраняет  борьбу за власть и предотвращает  расколы. Профилактика болезни лучше, чем ее лечение. Тренинги способствуют  выработке того, что так ценится  в зрелом обществе - корпоративного  духа (esprit de corps). Именно этим, а не уровнем доходов и внешним видом определяется в конечном итоге имидж фирмы. Так создается благоприятная психологическая атосфера, на которую уповают как на главный фактор успеха организации сторонники доктрины "человеческих отношений". Технократизм и грубый экономизм сегодня - свидетельство низкого уровня бизнеса, неготовности предпринимателя жить и работать в постиндустриальном обществе. Наступает время выбора и для нас: повернуться лицом к человеку или остаться в плену сиюминутной наживы.

2.2 Виды деловой  активности

Атмосфера находящегося в стадии формирования коллектива задается подбором людей, включая самого руководителя, а также их размещением по тем или иным должностям, из чего вытекает структура их взаимодействия. Ни один фактор из этой совокупности нельзя упустить из виду. Некоторые принципы формирования команд. Главный персонологический вопрос, который неизбежно встает, когда приглашают людей для совместной работы: брать работников, похожих по поведению или, наоборот, противоположных? Чтобы люди ужились, сделать ставку на сходства или различия характеров? Большинство руководителей просто идут путем проб и ошибок. Для них первостепенным оказывается принцип личной преданности, а не типологический анализ. Первый принцип тимбилдинга (от англ. team - команда и build - строить) требует отличать команды узкого профиля от команд широкого профиля. Первые занимаются решением однородных, а вторые - разнородных задач. Службы работают в гораздо более узком функциональном коридоре в отличие от филиалов - малых копий центральных организаций. Пример команд узкого профиля: группа спасателей, отряд по борьбе с терроризмом и другие коллективы военизированного характера. Бухгалтерия как обязательная служба в любой экономически самостоятельной организации. Еще одна команда узкого профиля, но совершенно из другой сферы: съемочная группа, готовящая репортажи и программы для телевидения. Группы узкого профиля эффективно строятся только на базе типологических сходств. Причем чем более узка стоящая перед группой задача, тем более похожими должны быть люди, ее решающие. Формальный отличительный признак такой команды - единство места и времени: усилия ее членов прилагаются в одном и том же месте и в одно и то же время. Особо сплоченная команда специального назначения называется когортой. Девиз когорты - незаменимых нет. В ее рамках орудуют настоящие "многостаночники": каждый боец может в случае необходимости заменить любого вышедшего из строя. Таким способом повышается живучесть команды. Опытные производственники знают, что посадить за конвейер людей противоположных темпераментов неэффективно.

С какой скоростью его пустить? Если медленно, то будут недовольны быстрые типы. Если быстро, то запротестуют медленные. Если со средней скоростью, то недогруженными окажутся первые и перегруженными вторые.

Приведем примеры команд широкого профиля. К такой персональной структуре стремится руководящее звено крупной, но немонополистической фирмы. Любая организация с демократическим стилем управления, которая занимается обширной деятельностью, где есть этапы выдвижения идей, ее разработки, внедрения и налаживания связей с общественностью. Персонологическое разнообразие очень способствует положительному результату при обсуждении многофакторной проблемы, где наметились противоположные подходы равной силы и необходимо сотрудничать за столом переговоров. В этом состоит коренное психологическое отличие команд широкого профиля. Ныне мы живем в эпоху комплексных проблем. Потребность в многопрофильных командах, очевидно, будет все больше возрастать. В таких - командах игроки действуют относительно автономно, но сознательно учитывают стоящую перед ними общую цель. Коррекция действий осущесвляется во время периодических совещаний, которые проходят не в директивной, а в коллегиальной атмосфере. На регулярную притирку не боятся тратить время и дополнительные силы.

Второй принцип тимбилдинга касается распределения ролей в команде. Чтобы коллектив заработал в полную силу, должен выделится, во-первых, лидер, во-вторых, "правая рука" лидера, в-третьих, простые исполнители и, в-четвертых, оттесненные - полувключенные в деятельность группы участники. Так воплощается четверичная структура контактной группы - ядра реальной команды. Причем речь идет о фактическом, а не официальном распределении обязанностей. Если формальный и неформальный наборы ролей совпадают, это оптимально для организации. Если же они сильно противоречат один другому (скажем, официальным руководителем является совершенно не авторитетный участник группы), то деятельность группы ухудшается. Приходится тратить дополнительные силы на согласование официальных и фактических линий коммуникации. Роли не обязательно закреплены жестко. Меняется место, меняются условия деятельности. Заранее нельзя предсказать, насколько результативной окажется первоначально избранная расстановка людей. Поэтому в жизнеспособной команде периодически происходит ротация. Однако не до такой степени, что член группы с самым низким статусом становится руководителем. Закрепленное лидерство и жестко предписанные роли оправданы лишь тогда, когда команда выполняет предельно узкую задачу. Чем более многопрофильной становится команда, тем более демократический характер приобретает лидерство.

В предельно широкой команде лидерство становится либеральным - подобным эстафете: какая сторона общей задачи попадает в фокус внимания, тот социотип и становится временным лидером, причем без специального на то распоряжения номинального руководителя.

2.3 Принципы формирования  рабочих подразделений.

Ниже разберем один из принципов формирования рабочих подразделений. Он предполагает в качестве консолидирующего фактора совпадение ориентаций по соционическим шкалам рацио/иррациональность и логика/этика. Это функционально-специализированный подход. Следовательно, он оправдан для отдельных подразделений, но мало пригоден для зрелых демократических коллективов с отработанными кооперативными связями.

Данный способ занимает промежуточное место между комплектацией групп по сходным темпераментам или совпадающим установкам. Он описывается в книгах американских типологов как преобладающий в практике кадровой политики большинства западных компаний и организаций [1]. Правда, с этим, как мы убедимся далее, можно и поспорить.

Рационально-логическое подразделение. В группу рационально-логических типов входят: Инспектор (LF), Администратор (PS), Аналитик (LI), Предприниматель (PT).

Группа имеет ярко выраженный административно-технологический уклон. Поэтому будем называть эти социотипы Конструкторами. Им свойственна жесткая ориентация на задачу, хотя и с определенной компенсацией по человеческому фактору. Не такие уж бездушные бюрократы эти Конструкторы, как это может показаться на первый взгляд. Прежде всего их объединяет рациональная последовательность и упорство в движении к намеченной цели. В этом их конструктивная сила. Самая слабая их черта - негибкость, трудность перестроек и реорганизаций. Из-за этого конструкторы могут продолжать и продолжать ставшую уже бесполезной активность, превращаясь в худший пример трудоголиков. Есть ли факторы, разъединяющие Конструкторов? - Да, например, их разъединяет различие темпераментов. Предприниматель и Администратор работают быстро, напористы и эмоциональны. Инспектор и Аналитик типы гораздо более медленные, осторожничают, боятся, что ситуация выйдет из-под контроля. Чтобы решить эту проблему, конструктивные типы должны распределить роли. Линейно-напористые темпераменты должны взять на себя внешнее лидерство, заниматься расширительной деятельностью, а уравновешенно-стабильные типы дорабатывать, углублять достигнутое. Следующий фактор риска, подстерегающий эту группу: различие установок. Предприниматель и Аналитик - сайентисты, т.е. исследовательские типы, которые стремятся к инновационности и постоянным улучшениям имеющегося. Администратор и Инспектор в этом отношении гораздо большие консерваторы.

Они не хотят рисковать ради туманного будущего, предпочитают пользоваться уже опробованными методами. Чтобы избежать столкновений по этому вопросу, лучше заранее договориться о распределении ролей и приоритете задач текущих и перспективных.

Договоренность лучше оформить на бумаге. Логико-интуитивные - Сайентисты пусть займутся разработкой и апробированием новых проектов, а логико-сенсорные Управленцы обратятся к привычной для них практике повседневной административной работы. Чтобы наладить ровные отношения, в обязанности сайентистов будет вменено обращаться к сенсорным коллегам с принципиально новыми предложениями, а управленцы должны в предусмотренные сроки их рассматривать. С другой стороны, управленцы дают сайентистам заказ на новации, а те напрягают свою интуицию для нахождения выхода абстрактным идеям на живую практику.

Иррационально-этическое подразделение. Группа иррационально-этических типов имеет следующий состав: Политик (FR), Посредник (SE), Лирик (TE), Советчик (IR). Это антиподы конструктивных типов. Очень неделовая группа в смысле дисциплины и четкости действий. В этом заключается ее слабость

Хорошо работают лишь в разнообразной обстановке, снабжающей их любопытные натуры большим количеством разнообразных впечатлений от межличностного общения. Присвоим этим социотипам рабочее название Импровизаторы, или Дипломаты. Чувства и отношения у Дипломатов - их главное оружие, при помощи которого они достигают своих целей. В их деятельности не должно быть регламентации отношений, подробных графиков и формальной субординации. Им надо позволить свободную дипломатическую игру, содержащую не столько расчет, сколько значительную долю авантюрности. Больше всего их консолидирует свободный график работы и возможность импровизировать. Обстановка, напоминающая восточный базар, весьма типична для их социально-психологической атмосферы. Безусловно, их руководителю придется особо следить за тем, чтобы своевременно компенсировать грозящие выйти из-под контроля спонтанность и анархизм.

Рассмотрим темпераментный барьер, препятствующий групповой интеграции. Политик и Советчик обладают активным гибкоразворотливым темпераментом. За ними трудно угнаться более сдержанным и скромным Посреднику и Лирику. Совместная деятельность на близких дистанциях относительно одного и того же предмета при таких различиях затруднена. Чтобы достичь компромисса, нужно выдвинуть на первый план экстра-вертных Политика и Советчика. Посреднику и Лирику достанутся естественным образом роли второго эшелона. Все равно к такому режиму будет тяготеть коммуникативная система сама по себе. Так лучше обеспечить его сразу. Есть и второй барьер, разделяющий импровизаторов по целевым установкам. Политик и Посредник - типы гораздо более прагматичные и материалистичные, чем Советчик и Лирик. Поэтому лучше на них возложить материалоемкие, снабженческие функции. Они лучше справятся с задачами дня. Советчик и Лирик пусть ищут интересных людей и работают на перспективу.

Аномия и ее последствия. Французский социолог Э.Дюркгейм предложил термин аномия. Под ней следует понимать ценностно-нормативный вакуум, характерный для кризисных периодов развития общества. При аномии теряется четкая моральная регуляция поведения человека. Добро и зло "перемешиваются" между собой. В аномичном обществе разрушение привычного опережает созидание новых норм. Одно из последствий аномии, как показал Дюркгейм, - рост числа самоубийств. Социальная дезадаптация (невозможность найти себе место в новом укладе общества) оказывает такое внешнее давление на психику человека, что люди со слабой нервной системой не выдерживают и добровольно уходят из жизни. При аномии более благоприятная среда складывается для иррационалов.